奈雪的茶赵林:不怕被模仿,因为我也没办法再打造一个奈雪! - 91运营网

奈雪的茶赵林:不怕被模仿,因为我也没办法再打造一个奈雪!

发布者: 91运营  2219

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前段时间,去参观《奈雪的茶》的在深圳的总部,创始人赵林说:“奈雪的成功是天时、地利、人和的结果。你让我现在再复制一个《奈雪的茶》,我也做不出来。”(大概意思)

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奈雪的茶创始人赵林

赵林是一个非常自信的人。从他的发言,从业的经历,他也确实有这份自信。短短四年间在把奈雪的茶带到一个新高度,与喜茶相庭抗理。
但即使高傲如赵林,他也不得不承认,成功更多源于时代的机会,个人的能力只是其一,这样的人认知源于奈雪的茶姐妹品牌“台盖”的不温不火。
那是不是说个人的商业思维能力并不重要了?恰恰相反,在时代的机会窗口越来越少,市场竞争越发白热化的时代,你如果不升级自己的思维,你难免会被同行抛下。
智纲智库创始人王志纲认为:战略咨询顾问并不是成就企业的成功,决策还是老板下的,事情还是老板带着团队去做的,咨询真正的作用其实是换掉老板脑中的芯片,把“286”的芯片换成奔腾”的芯片。
所谓换芯片就是升级迭代老板们的思维。
尤其是餐饮行业,大多数老板从事十几年的餐饮生意,赚了一些辛苦钱,但想要做大做强品牌,却总是力不从心,这不是说他们的能力不够,也不是说他们不够努力,而是他们总是跳不出固有的认知。
比如说,他们总是认为产品好,消费者将就会买账,于是不断地升级食材,深入原产地,精选好食材,精研配方…
不是说做出好的产品不重要,但是好到什么程度才是好?你认为好的产品,消费者也一定会认为好吗?
还有一些餐饮品牌,做了十几年也有好几家直营店,但是生意就是不温不火,有一定规模但并无品牌势能。想要打造品牌吧,又不得其法…
更甚者看到别人做什么赚钱了,自己也转型,或者看到其他餐饮人走品类战略、聚焦爆品,自己也学着做,不仅生意没上来,还把之前辛苦赚的钱都扔了进去。
但到底怎么升级迭代了?又怎么跳出固有的认知了?虽然我说的不一定对,但大多数餐饮人,有以下几个思维误区:
1,经验主义
实践经验得知,大多数餐饮人由于自己前期赚了大钱,就觉得自己知道怎么做餐饮了,怎么打造品牌了。
就比如奈雪的茶赵林,把奈雪的茶做起来了之后,感觉自己懂得了品牌经营之道,觉得自己做什么都能成,又搞了台盖以及其他的一些品牌,只有触撞南墙才收敛,才有市场的敬畏之心。
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在商业坎途上,作为创始人永远要如履薄冰,谨慎前行。你看海底捞董事长张勇,什么时候在人前露脸了?到处讲课了?
在这一点上,喜茶的创始人聂云宸就是一个可怕的对手,颇有海底捞张勇的风范。

2,趋势误判
但凡能够成功的品牌一定是基于消费者的洞察,把握消费者的深层次需求;这一点上奈雪的茶就做的很好,当初他们观察到消费者觉得奶茶是一个低端的产品,价格低,形象差,与星巴克形成鲜明对比。

于是奈雪的茶横空出世,不仅价格定在了30+,渠道选择购物中心,并且紧紧挨着星巴克门店开,伴大款借势能,同时还只开大店,装修富有情怀,一下子就击中女性群体的软肋:再也不需要去星巴克装X了,有更好的去处了。
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相反的例子就是李宁的在12年推出的“90后李宁”,丧失了原来的忠实顾客,也没讨好真正的90后,最后把中国体育鞋服一哥的宝座拱手让给了安踏,后者实质是前者的十数倍!

3,产品主义
自从巴奴喊出“产品主义”,大多数餐饮人都在产品上下功夫,拜托,你要明白,巴奴的战略是什么。作为火锅的黑马,其战略是借助海底捞“服务主义”的势能,做稳自己的根基。
更有甚者还有很多人跟风学习巴奴的爆品战略,聚焦于毛肚。
巴奴真的是靠“产品主义”成功的,是毛肚成就了巴奴,还是巴奴成就了毛肚?你知道巴奴为产品主义、毛肚每年投入3000万的市场费用没?
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大多数老板只埋头做出好的产品,但你的好产品怎么让顾客感知到了呢?
好的产品首先你要提炼出价值来,告诉消费者为什么我的更好吃!
顾客对于“好吃”与“难吃”是能够分辨出来的,但是“好吃”与“更好吃”是很难感受出来的,你与其把资源投入到顾客感受不到的地方,为什么不把资源投入到顾客能够明显感受的地方了?
你以为我说的是,要明厨亮档,要米饭换成五常大米,用农夫山泉煮大米,还是说在店门口做一些夸张的食材展示?
如果你还只是想到这些,你还是没有跳出餐饮的固有认知里。

4,内部思维
就算你有好的产品,你也要把你的竞争优势转化为顾客的认知优势。
现在湘菜的两个品牌在深圳斗争的火热,分别是费大厨和农耕记。

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费大厨拿下长沙认知高地

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农耕记门店的极致乡村风
费大厨在把竞争优势转化为顾客的认知优势上就做的很好。
费大厨的品牌战略很清晰:
1,聚焦于辣椒炒肉,逻辑是这样的,当你想吃湘菜时,想起湘菜的代表菜是什么?——辣椒炒肉辣椒炒肉谁做的最好吃?——费大厨
2,聚焦于辣椒炒肉这道菜建立竞争优势,把竞争优势转化为认知优势——拿下长沙必吃榜、长沙必吃菜第一名
3,市场战略是先拿下长沙这个认知高地,然后进军深圳。为什么是深圳了?因为深圳的湖南人最多,可以作为源点人群。同时在深圳也拿下大众点评必吃榜的名头,
4,店内场景呈现,无论是门头,还是桌子,墙面都围绕“辣椒炒肉”建立价值感,毕竟一份63元,价格不低!
农耕记在竞争优势转化为顾客认知优势上也不遑多让,农耕记开创新品类“山里菜”,凭一句“山里菜,城里卖”的价值重构在深圳开出20多家店,再加上山里农家的极致场景风,暂压费大厨一筹。
虽然这两家在营运上都没有特别的强,组织化管理上面距离全国大牌还有一定的距离。但毕竟他们也都还年轻,目前更看好农耕记,主要是其业务模式天然带有势能,也由于一开始选择深圳一线作为大本营,其运作的能力,组织化管理的能力也更胜一筹。
但费大厨也有机会,这个机会就是费大厨在湖南长沙的根据地,只要不断巩固其湖南第一菜的心智认知,就可利于不败之地;但无论怎么样,在战略上,他们都必须拿下深圳这个认知高地,才能进一步的走向全国品牌之路。

5,轻视文化
一旦突破十家门店的规模,就会在企业文化,组织化管理、人才复制等方面遭遇瓶颈。

一般而言。一个品牌先在一个区域占据一个位置,在顾客心智中有你的存在,然后在整个区域形成压倒性的优势认知的过程中,不断完善其内部的组织管理,人力资源体系,人才复制,你才有资格谈论走向全国品牌的话题。
海底捞,西贝,华莱士等都是在解决上面几个棘手的问题之后,才有可能在全国复制门店,走向千家甚至万家门店的规模。
比如说“东北虎”喜家德现在面临的问题,就是在组织化管理,人才复制上有一些薄弱。

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6,一招致胜
大多数餐饮人在门店数上有一定规模了之后,在面临营业额增长上不去,或者下滑的时候,总想着是否有一招致胜的可能。
比如说升级食材,聚焦爆品…
但他们从未想过他们到底是怎么成的?你能开这么多店,你还没死,那你肯定还有价值所在。
这时候,你应该扪心自问一下,我为什么能成?基础是什么?我想要什么样的结果。
比如说,我们一个客户是做粉的,也有5、6家门店了,但经营了七八年,生意总是不温不火,甚至有下滑的趋势。
他们就是没有搞清楚,在竞争惨厉的市场中自己能够生存的原因是什么?为什么还没有被市场淘汰?真正的价值是什么?
作为创始人你一定要头脑清楚,一定要想明白你为什么还没死?
以上,就是一下创始人存在的主要思维误区。
最后说一句,永远要对市场保持敬畏之心,不要以为自己有所成就,就自视甚高。你要明白,真正伟大的其实是这个时代,在这个时代之下。你要清楚自己的使命是什么。

 


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