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关于运营边界的思考

发布者: 91运营  11453

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这几天有个工作3年的的运营朋友向我咨询如何转岗到产品经理。他表达了一下对运营的理解,他认为运营需要极强的文案水平,并且对运营的前途感到悲观。
我挺诧异他会有这样的想法,在他看来,产品经理的岗位是远好于运营岗位的。
从企业薪资上说,确实,同年的产品平均比运营高不少。并且关于产品经理改变世界的理论深入人心,如果没有深入了解过产品和运营的工作和方法论,很容易产生运营不如产品的想法。
所以我这次结合王诗沐的《幕后产品》抛砖引玉聊一聊运营的边界和价值在哪里。
诗沐将运营分成了三个层次:经营用户流量、经营资源、经营价值链。我觉得这个划分非常好,但是他写得有点疏漏,我补充了一下,仍然沿用他的框架。
01 基础阶段:经营用户流量
什么是经营用户流量?
我们通俗意义上理解的运营,比如活动运营、用户运营、产品运营等等。这些所有的细分岗位所做的事情,就是经营用户流量。其实就是结合用户生命周期管理和AARRR模型所做的所有事情。

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这方面已经有很成熟的理论和岗位划分了,我大致总结一下:
1. 引入期:研究用户是谁,他们在哪里
这是最基本的研究寻找用户的方法。运营的资源或者说公司的资源是有限的,获取海量用户固然美好,但是现实往往很残酷。我们需要找到最想要最精准的用户,然后把他们带到产品里。
以诗沐的网易云音乐为例,他们认为大学生是网易云最想吸引的群体,定位这个目标后,剩下的就是寻找他们在哪里。理所应当,他们都在国内的各大高校。这两个确定之后,剩下的就是用运营手段去吸引他们到产品里。
对于我们其他互联网产品或者游戏来说,也同样如此。
比如你的目标用户是二次元动漫用户,那B站就是一个不错的地方(可能也有其他的好地方,但是集中资源先在B站测试肯定不会错),你可以投放广告,自制视频,软文等来吸引用户。
这里的投放广告、制作视频、软文等,其实就是运营在这个阶段要负责的事,比如视频,可能不需要运营,有专业的设计师来做,但是运营是要对此负责的,视频的剧本设计到效果验收,都需要运营的参与。
扩量阶段:投放广告、用户推荐、裂变传播策略等,这些同样是运营需要负责的事情,只不过会对应到各细分的岗位。

2. 成长期:激活用户
这里其实就是寻找增长黑客理论中的aha时刻,让用户迅速感知到产品价值,从新用户转化成活跃用户。
从如何寻找aha时刻到运用哪些手段促成用户转化,也是运营的负责范围。
比如电商平台,成功完成一笔订单可能是它的aha时刻,那平台在新用户的转化激活层面会做什么?商家运营会要求商家给一定的折扣,活动运营会做一些新用户的促销活动。平台本身会提供一些门槛较低的优化券来促成用户转化。这些全部是运营的负责范围。
3. 成熟期:提升留存/收入
找到用户的aha时刻,这个阶段其实就是用各种运营和产品手段促使用户完成更多这样的行为。

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比如电商,就是利用DMP后台和RFM等理论将用户进行分层,利用短信push、优惠券、促销活动等各种手段提升用户的复购率。
4、休眠/流失期:用户唤醒/召回
这个阶段需要定义流失用户特征,建立用户流失预测模型和用户唤醒召回策略等。
以游戏为例,粗略说一下游戏的RFM用户分层策略。如果用户游戏充值1万或以上,则进入鲸鱼用户池。在该池内的用户若连续一周未登录或未充值则需要预警。鲸鱼用户客服可以依次通过游戏内消息、QQ、短信、电话等形式回访,和用户进行沟通。
02 高级阶段:经营资源
1. 识别资源

这个对于运营来说很关键。对于大部分公司来说,缺预算、缺技术、缺数据等缺各种东西是非常常见的情况,在缺各种东西的情况下,能找到合适的支持,把事儿做成,更凸显运营能力。
比如诗沐在书中举了个例子:
有的网红公司在起步时做撮合网红和品牌对接的生意,对于刚起步的公司来说,网红资源和品牌资源都很少,如果只看到这两块资源,则很难破局,会陷入一个“先有鸡还是先有蛋”的难题。但如果换一个视角,公司是否一定要签约网红才算拥有网红资源呢?其实未必,与网红合作也能达到一定的效果。网红拥有粉丝流量,品牌想在网红身上投放广告,但网红未必擅长品牌对接,商务合作的事情,因此可以将商务谈判能力视为资源,然后寻找缺乏这个资源的网红,再打包寻找有投放广告需求的品牌。这样就能把各种资源整合在一起并能撮合成一单生意。
我再举一个看起来像段子的例子:
这个故事是关于四川航空的,作者是知乎曹力科,坐飞机的人,去机场或者回家,打车的话,大概平均要花150块。
然而现实情况是,一没钱,二没车,三没司机。
但世界上总有些骨骼惊奇的人,能在电光火石间,秀出令人眼花缭乱的操作。
首先,联系四川航空,跟他们说,如果能做到对乘客免费接送,那么大家坐飞机的意愿会大大增加,这将极大地提升公司的业绩。
这是显而易见的,谁不愿意坐免费的车呢?但是需要川航出点钱。经过谈判,公司愿意对购买5折以上机票的人,从机票中抽出25元服务费,来换取乘客的免费接送。
现在,航空公司已经允许了,并且也愿意出25元/人。问题是还没有钱买车,也没有司机。
其次,联系风行汽车公司,挑了一款14.8万的车,告诉他们,需要购买150辆。当然量这么大,需要卖便宜一点。风行觉得好有道理,于是便宜了一点。又跟他们说,这是机场接送乘客的,可以每接到一个乘客就给他们打一次广告。因为能坐飞机的人还是挺像能买车的人的,嗯,就是传说中的目标客户。既然给你打了广告,那这个车还需要再便宜一点。风行又觉得好有道理。
最终14.8万的车,风行同意以9万元的价格出售。
好了,铺垫都已做完,是时候开始真正的表演了。
发布消息,找来本地需要买车的人。跟他们说,卖给他们一辆车,是川航免费接送乘客的车。每接送一个乘客,川航会支付25元的服务费,当然一辆车一次可以接送好几个乘客。
这里的客源非常多,这里的竞争非常小,总之,这里的工作非常好。不过,车会卖得比市场价贵一点,17.8万。但相比出租车牌照来说,还是便宜多了。
司机们很开心,很乐意,甚至还有些激动。因为本来就要买车的,现在不仅有车,还有工作,收入还很不错。为什么不买?买买买!
仅限报名的前150个司机,先到先得。
收到司机:150×17.8万=2670万。付给风行:150×9万=1350万。账上还剩:2670万-1350万=1320万。
好的,一分钱没花,1320万已经到账。
这是一个真实的案例,不过我说的时候,做了很多简化。当然具体实施的时候,要考虑很多其他因素,但这里只是说思维。
这个商业模式有什么好处呢?
第一,川航多售了机票,当然也增加了利润。第二,司机找到了工作,当然也增加了收入。第三,风行多卖了汽车,当然还得到了广告。
最重要的是,乘客坐飞机从此有了免费专车。
这里面有谁的利益受到伤害了吗?
2、整合资源
识别资源之后,整合资源的能力决定了能把资源发挥多大的效用。
从整合部门资源,到整合公司资源,乃至整合行业资源,能力是依次递升的。
我举个身边的朋友的例子,这个朋友整合了棋牌行业的上游和下游,搞了个棋牌智囊团,从法律咨询到招人、源码和版号交易,这些服务全部都可以提供。棋牌行业的上游和下游以他为节点,构成了连接。这种人不赚钱简直没有天理。我看了一下他的知识星球,已经有大几十万的收入了。
而产品经理呢?产品经理更注重逻辑和系统的思考。很难有机会接触和培养资源整合的意识。这是运营和产品极大的不同点。现在还会觉得运营没有前途么?
3. 资源的投入/产出
总共有两个点:
第一,要有roi(投资回报率)意识,投入的人力、资源要有尽量可控的回报率;第二,需要对资源的投入结合业务深度思考;
当前的业务投入了哪些资源,产生了哪些效用,中间的流转过程是怎么样的?如果我们在目前某个方向投入了十个人力,能带来十万用户量和一百万的营收,那如果增加投入五十个人力,能否让回报成倍增长呢?中间产生影响的因素和环节有哪些?如果不能成倍增长,我们应该做什么?
03 顶级阶段:经营价值链 
经营资源的更高一级就是经营价值链。如果我们用传统行业的视角看待互联网产品的价值链,也是类似的。一门生意一般脱离不了供应链、研发、生产、营销、销售、服务等环节。产品、研发部门生产出产品,经过运营部门培育壮大或变成服务,再经过营销部门宣传,最终产生营收。经营价值链就是使这个过程最大限度地实现营收。具体来说,就是低成本获取资源,然后增加附加值,变成可营收的产品或服务,最后高价值卖出去。
在这里,我认为经营价值链这一步,其本质上是要培养降低交易成本,优化交易结构和提升交易效率的意识。(这就是为什么俞军老师和其他运营大佬都推荐一定要读经济学的书的原因)
这里可以举例的太多了。最典型的就是微商。
解释一下什么叫交易成本,如果一件商品的生产成本价是100元,它通过运输、明星代言、一级经销商、二级经销商、商场、门店再到你手里,卖给你1000元,那这900元就是交易成本。
微商呢?微商其实就是通过朋友圈之间的信任关系,利用天然的信任来降低这个交易成本。这是产品卖到你手里可能只有300元,你当然会觉得便宜而要买买买。
关于价值链这一层级,我的理解也非常浅薄,还需要持续大量的输入,暂时只能讲这么多。
综上而言,我认为的运营的边界其实非常宽广,所谓的运营岗位的细分,其实也只是停留在基本层级。如果能跳出这个局限来纵观全局,应该能发现做运营其实非常有意思。
最后,希望能帮助到所有对运营有怀疑的读者。

 

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