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如何做好年度规划,把握重点?

发布者: 91运营  14094

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如何做好年度规划,把握重点?

注意:这里聊的不是个人的规划,而是曾作为机构负责人,我是如何思考未来一年要做什么,怎么做,做到啥。

每当拿到这样的议题,我都会对过去一年的表现进行评估,结合洞察到的一些未来趋势做判断,最终依据这个判断提出新的目标,以此进行规划。

在思考目标时,我总会问自己一句:今年的重点是什么?

  • 对于做市场的同学可能是:把预算变成广告资源,全年安排下去。
  • 对于做运营的同学可能是:把预算变成各种活动,拉新引流转化。
  • ……

这些不能说不对,但我们还是要回到原点思考。

原点就是愿景、使命、价值观。说起来有点“虚”,实际上却又很“实”。

回到原点的思考应该是什么?

就是你接下来要做的事情,是否符合你的使命?对愿景的实现有帮助吗?在行动中有体现你的价值观吗?

举个例子,我们最熟悉的双十一,它的本意并不是为了让单身狗们过节而弄的。而是11月原本是传统零售的淡季,目的是为了帮助商家年底冲业绩和清库存,结果到后来甚至将淡季转变成了旺季。

当我们回看时,就会发现它的存在仍然是在完成使命的路上:让天下没有难做的生意。

这时候我们就了解,在制定规划的时候,要回到原点思考,然后才提出这一年的战略目标。

比如,我过去所在的公益机构。我们的使命是:在创造性的社会化行动中,锻造独立自主、前瞻负责的青年公民群体。

在此基础上我需要弄清楚:

  • 要覆盖哪些目标人群;
  • 要解决什么认知行动;
  • 要驱动哪些关键结果;

整理后可得:覆盖到xx人群,让他们从A状态到B状态,最终产生xx结果。

但目标人群不会无端按照我们的想法产生转变,因此还有个施加手段干预的一个过程。

我们还需要解决以下问题:

  • 全年的关键节点;
  • 资源管理和分配;
  • 传播内容和形式;

解决上述问题,才构成一个完整的叙事主线:

在什么时间上,组织什么资源,以什么方式,覆盖到哪些人群,让他们从A状态转变到B状态,最终产生xx结果。

单个年度的叙事主线,是由组织的战略决定的。

比如,有的组织洞察到未来的趋势变化,就可能在早几年就开始布局。然后每个年度的叙事主线,它背后的目标就是在为这个战略服务的。通常我们把一家企业全年的营销动作给盘点一下,就能解读出来。

以一年的时间周期来看,我们能看到的有:春节、情人节、妇女节、五一、520、母亲节、儿童节、父亲节、端午、七夕、中秋、十一国庆、重阳节、圣诞节、元旦、冬至……

比如,做女性用户的会更倾向于各类情人节,送长辈的礼品类的则会选择传统节日等等,文具类或者3c数码产品会选择开学的时间节点。

单纯按照节日去规划,然后填满一年的做法,并不能真正意义上实现你的目标。相反,你是被这些节点给绑架了。

在做这件事之前,我们要做的就是:

01

明确当年的战略重点拆解出核心工作

比如,我们某个年度的战略重点是:培养1000名优秀青年社会化领袖(相当于今天的kol或者标杆)。

这个时候我们就要去拆解核心工作有哪些?

  • 总体目标:1000名优秀青年社会化领袖
  • 阶段目标:时间点,学校,城市,个数
  • 运营模式:运作的核心项目+执行校园活动
  • 经营模式:品牌授权,不挂钩其他机构合作
  • 合作资源:类型、功能、数量

02

业务架构的调整

如:负责社团的开拓与发展的团队,负责项目运作的团队,以及进行资源管理的团队。明确每个团队的目标和职责。

03

拆解出今年主要的几场战役

比如对于我们来说,我们的主要目标群体是大学生。

每一学年的开学,就是我们进入校园的关键时间点。它承载的不仅仅是校园团队的扩大,同时也是运作项目的最佳机会。除了这两个时间点之外,寒暑假也是我们的重要机会点。

4个时间点,4场战役。这就决定了我一年的重心应该放在哪里,然后根据目标来去匹配资源。然后才考虑更细颗粒度的时间点,以此来制定全年的工作节奏。

04

盘点团队的执行状态

有没有相关的机制来管理,比如团队人员的实时状态,是否做到有记录,有复盘,有评估、有反馈等等,用事情去磨人、培养人、晋升等。

05

执行结果的复盘

在这里就要回到目标上,以及战略上。我们要去做个全面反馈,比如我们所做的是不是团队成员关心认可的,我们的目标人群是否真的感受到了价值等。

规划是蓝图的构建,计划是具体的落地实施。

要让规划落地还有2个核心,分别是:预算、kpi的管理。

1. 关于预算

做年度规划时,大家总会遇到一个问题:如何向老板要钱?

对于这个问题,一般人认为,要想让老板掏钱就要把账算好,比如一件事的成本和收益是多少,这样他才肯掏钱。

但实际并不是这样的。

举个例子,在我的社群成员里,有一位同学计划在小红书上找达人来做内容种草,想申请预算。

随即她搜索了一些竞品资料,然后从各个模块去拆解,推测竞品在各个地方的预算。最后她核算出一个较为精准的投入产出比,想要说服老板,没想到老板果断拒绝。

为什么被拒绝?这反映的是老板的担忧:就是你能不能把钱花明白?

分解下来其实是2个问题:你有没有花过钱?另一个是你花钱的水平怎么样?

在我还是执行层的时候,就被这个问题拷打过。

当时我领导的做法是:对每个活动有一个效果的要求,然后会有预算限制。然后她会要求我再出个预算,最后再做个决算。这背后其实反映的就是对我资源管理能力的要求,也就是我能把钱花到什么水平?

所以老板的思维一般是:我给你点资源,看你能做到什么程度,如果能做好我就加大投入。

所以,说服老板给更多预算的正确姿势应该是:用最小的成本,把坑给踩了,然后找出做成这件事的核心关键。这时候你再去说服老板才是有效的。

2. 关于kpi

每家公司都或多或少有所差异,但我一般在制定kpi的时候会进行划分:分别对应人身上的,以及对应事情上的。

对应人的一般和能力模型相关,对应事情的一般根据业务拆解下来的指标有关。

具体怎么定这里不展开。


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