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业务、公司和产业的老化

发布者: 91运营  1707

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我老婆参与的业务黄了。

 

这个业务我相信绝大多数粉丝都见过,叫互动游戏。

 

比如你填完一份问卷,填写成功的页面就会出现这么个东西:

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别看奖品多,你一定会抽到那个英语体验课。

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如果你点击返回,你会跳到下一个互动游戏,比如砸金蛋什么的;除非你关掉页面,否则你会在各种抽奖里来回跳。

 

这种广告形式前年开始出现,去年大为流行,今年开始萎缩。

 

为了挽救业务,他们想了很多办法。

 

仔细总结了各个漏斗的流失,换了很多家流量主,试了各种类型的广告主,甚至把办公室的风水改了改,买了一只大招财猫。

 

并没有什么卵用,流水还是越来越少,终于被放弃了。

 

这件事她伤心、失望,内心很不平静,导致家里的氛围也有点……嗯……紧张

 

这让我想起来我做的第一个业务,也是死的无声无息。我相信你们也经历过、或者见过很多业务的死亡。

 

怎么回事,小老弟儿?业务总会死吗?

 

没错,总会死。

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业务的老化

 

 

业务一般分四个阶段:先进-惯性-挣扎-衰退。

 

可能你只需要做对一两件事情,加上不错的运气,就可以进入先进期。比如互动游戏的创始者可能只是灵机一动,其他家就更简单,抄个页面,搞点流量测一下,发现ROI不错。

 

接下来你会迅速进入惯性期,投更多的钱,招更多的人,收入和利润都会快速增长。

 

但是红颜易老,盛极而衰,最好的时候内核其实已经开始变坏。增长很快进入了瓶颈,而大势在消退,盘子在变小。

 

于是我们进入了痛苦的挣扎期,在挣扎期的后期,往往不择手段,祭出一些邪术。

 

比如CF里的猫枪、绝对求生-全军出击里的人变成石头,这都是被逼急眼了。

 

你想尽办法,它还是滑入了衰退期,老板宣布放弃,于是人员被抽离,资源被缩减,只留点人小修小补,努力榨干最后一点价值。

 

这背后是什么呢?

 

是势。

 

雷军说过:“顺势而为”。想清楚自己产品背后的势,很重要。

 

比如互动游戏的势是什么?我聊下我的理解:

 

互动游戏其实是用游戏的方式,把一个PV变成了多个PV,原来你过来点一个广告,现在你得反复抽奖。你抽个奖,然后你点返回,我就不让你返回了,而是让你跳到另一个互动游戏,比如砸金蛋。这就降低了成本。

 

任何一个创新要想成立,得改变成本结构。

 

什么人会在这里面来回转,还乖乖的填写手机号领取英语课程,觉得这是奖品不是广告呢?

 

只有三四线、受教育水平低、刚触网的这一波用户,才会这么干。

 

所以互动游戏背后的势,是移动互联网向三四线城市下沉的红利。

 

这个势支撑了微博的中兴、拼多多的崛起,也支撑了互动游戏的火热。

 

可互动游戏本身没什么用户价值,就是个小把戏,小骗局,再笨的用户,领个几次奖,也就不会再领了。

 

当下沉的用户都被你洗过一遍之后,你就会发现,没量可洗了。

 

所以游戏还是那个游戏,路子还是那个路子,但点抽奖按钮的比例,领取奖品的比例就是不断下降。

 

你可以改页面,改游戏类型,改奖品的文案;但都没用,这个下降你扭转不了。

 

这就叫势。

 

所以势是啥呢?

 

势是周期,大周期。

 

我刚加入糖豆的时候,有朋友问我:你咋去搞广场舞了,这么low?

 

我就问他,你见过比广场舞更牛逼的周期么?08年到18年,10年了,到现在也看不到明显的颓势,没有替代品,还有比这更坚挺的势么?

 

为什么我们总说,别追着风口做业务呢?因为这里的势,或者说周期,变成风口本身了。

 

风口太短,一年一变。

 

风头一过,资金收紧,大批的公司直接进到挣扎期甚至衰退期。

 

进入挣扎期的公司,有两条路。一条叫Renew,在原有业务的基础上创新,带来下一波增长,比如京东从3c拓展到家电、图书……比如阿里从阿里巴巴延展出了淘宝。

 

另一条路叫Redefine,重新起一个,跟之前业务没太大关联的业务,比如京东的京东金融,亚马逊的云,百度的人工智能。

 

无论Renew还是Redefine,你需要找到新的势,这非常难。

 

头条做了10个短视频产品,才出了一个抖音;腾讯做了6个短视频产品,一个都没火。

 

每天都有新业务死亡,新的尝试宣告失败,但这是你想要增长必须支付的成本。

 

公司的老化

 

业务总是老化的很快,但公司总会去寻找新的业务。可怕的是公司的老化。

 

企业的本质,是承担社会责任,解决社会问题。解决的问题越大,回报也就越多,但底层的员工,目的是有钱赚,职业有发展。

 

所以优秀的企业,通过管理方式和价值观贯彻,让大家团结一致,如臂使指。

 

老大带着大家闯出一条路。而老化的公司,或者CEO过度膨胀导致公司肿胀,业务冗余,或者价值观分崩离析,每个人打着自己的小算盘。

 

公司老化跟成立年限无关。

 

有的公司刚成立不到一年,就已经老的厉害了,腾讯成立了20年,依然年轻。

 

企业老化的特征很多,我举几个例子:

 

1. 推卸责任。当一件事情出了问题,大家第一反应不是想办法解决问题,而是先甩锅:这事儿跟我没关系!

 

2. 冷漠。你提出一个新思路,我即使有疑义,也不challenge。即使我看到了坑,也不提醒你。公司里大家互不认识,不打招呼。没有了解其他人在做什么的欲望。

 

3. CEO膨胀。上面两个的本质是公司文化出了问题,CEO还可以通过自己的努力解决。但CEO自己膨胀了,就很危险。想想搜狐。

 

4. 唯KPIKPI只是个指南针,指导你做业务。但有时候会唯KPI化,我听的比较极端的例子,是百度的轻应用。

 

据说百度做轻应用的时候,李彦宏设立的KPI是:轻应用能覆盖几个领域50%以上的交易。

 

然后下面人拆解的时候就想,怎么做到50%呢?

 

那就选小领域吧,然后找了很多奇奇怪怪的小领域。然后再用资源互换的方式做勾兑,把这个领域的消费强拉到轻应用上。最后虽然KPI达标了,但业务也毁了。

 

产业老化

 

比企业老化更悲催的,是产业的老化。

 

我对产业老化的最直观感知,来自第一份工作。

 

我刚毕业的时候,先是去了一家机械公司,月薪只有2K多。我问主管:咱们公司一年赚几个亿,咋才给咱们发这么点钱?主管说:咱值钱的是啥?是机器,是批文,人不值钱。你走了,再招一个很容易。

 

第二天我就辞职来北京了。

 

主管的话,我总结起来就是六个字:重资产,轻人才。

 

这会导致两个问题:

 

一是小公司没机会,大公司也没动机去搞创新,整个行业一潭死水;

 

二是人才没机会,因为人才不是核心资产,企业分给人的钱就很少,晋升的考核也往往偏向关系和资源,行业内上升通道很窄。

 

这样的话整个行业就固化了。
所以移动互联网行业有没有老化?

 

如果从发展规律上看,已经从用户逻辑,ROI逻辑到了产业逻辑。比如:社区电商、腾讯的重组。纯线上的机会已经极少了。互联网确实在越来越重。

 

但另一方面新的机会仍然在不断涌现,抖音,拼多多,社区电商,都是例子。

 

另外,互联网给出的薪资,尤其针对优质人才,仍然很高。

 

所以移动互联网可能在变老,但谈不上老化。

 

* 本文前两部分的核心观点、逻辑均来源于老大的闭门分享会,我只是按自己的理解总结了一下。

 

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作者:金龙聊运营


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