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阿里没有产品

发布者: 91运营  1694

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阿里没有产品

阿里没有产品,这个观点是我私下会跟一些朋友交流的。后来观点上做了一些打磨,今天算是做一次完整的表述,望有启发。

1  什么是产品

我接下来提到的产品,是指产品经理。而且我的理解里,不存在什么数据产品经理,中台产品经理,商业化产品经理。产品经理就是做产品的,解决用户问题的。不是这样的人,也许是分析师,也许是调研员,总之不会是产品经理。

阿里是没有真正的产品经理的。

当然,我们从实际的表现看,阿里有很多 APP。淘宝 APP 是产品,也有界面设计,有账户体系,有复杂的交互,也有推荐策略。单就这些产品功能而言,做出它们,必然是有人参与的,这些人在 title 上也标的都是产品经理。似乎与微信、抖音的产品团队别无二致。

实际上很不一样。

产品经理是应该面向用户做事情的,理解用户的画像,思考用户的场景,解决用户的需求。这一点亘古不变,不是随着时代发展或者某些人的意志转移而变化的。

1889 年,法国商人爱德华决定改造轮胎,道理很简单,作为乘客,驾驶马车实在难受。那时候的轮胎都是实心的,颠簸到崩溃,也没有什么耐用性可言,走一段时间轮胎就烂掉了。爱德华迭代并推广了充气轮胎,成为世界轮胎巨鳄米其林的创始人。这家 130 年的公司迄今屹立不倒。

1989 年,加拿大登山爱好者戴夫·莱恩,认为他能买到的装备都不够好用,决定自己做,公司名字叫磐石(Rock Solid)代表像石头一样坚硬耐用。它们的产品解决了户外爱好者的刚需,衣服透气防水也保温,还非常耐用,背带等装备也更坚韧、耐用。几年后,公司改名始祖鸟,成为户外运动的先驱。

回顾过去 20 年互联网的飞速发展,并不单纯是技术带来的革新,而是技术之上的产品带来的革新。智能手机的信息通讯功能,以及移动支付,让生活更加便利。让今天这些巨头公司生存的,不是他们的代码写得多漂亮,不是他们的销售多出色,根本还是解决了用户的问题,让生活更舒适了。

区块链技术可能是过去二十年最伟大的技术之一,但单纯的技术并不能解决用户的日常问题。它不能因为自己的伟大,就成为好的产品。反而在很多人手里,成了割韭菜的工具。

过去互联网公司发展太快了,迭代太猛了,烧钱也太狠了,对用户需求的关注,被掩盖到大众话题背后了。很多人在问的是一个大厂的职级能赚多少钱,在问的是中概股的股票能怎么涨,在问的是高管们的权力斗争进度几何。讨论产品和需求甚至像是过时的事情了。

但是在浪潮退去的时候,产品和需求反而又能显现出其亘古未变的威力。

为什么不会刷淘宝首页了?因为小红书更好逛。就这么简单。

为什么不在淘宝上买东西了?因为拼多多更便宜。就这么简单。

为什么不愿意参加各种购物节了?因为太麻烦。就这么简单。

这些简单的东西,但凡是产品经理,不需要有什么天赋,只要他对用户需求有感知,很容易得到结论。可惜的就是,阿里没有产品。充其量算是有功能设计师和交互设计师。他们是为了销售目标服务的,不是为了用户服务的。

在一个不会关心用户,不曾思考产品的大组织里,讨论什么是「更好逛」「更便宜」和「太麻烦」,是很困难的。就像勾股定理,是数学领域的课题,你却想通过牛顿和爱因斯坦解决这个课题,哪怕成了量子力学的大师,也是无能为力。而研究数学的话,很轻松就能证明。

2 什么是销售

我的第二个暴论就是,阿里全部都是销售。

一个卖咸菜的小店,老板很懂得腌咸菜,也很懂得用户需求。当地人喜欢辣,但不喜欢重辣,他总能调试到很稳定的辣度。当地人喜欢的香料风格,他也熟悉。他会关注用户口味的变化,比如大家开始追求健康了,他就减少了添加剂,主打有机绿色。这个小店,就能这么持续经营下去。

这是产品逻辑。

相对的,这个卖咸菜的小店老板,有个去商学院毕业回来的大侄子,说我来给你改造一下。你需要做很多工作,先去地方电视台和自媒体做投放,吸引更多客流,再让这些人都转化过来,买你的试吃装。买完后,给发优惠券,还要短信轰炸、召回提醒。当地有什么市集,有什么商场活动,全部参加。然后开分店,做分销,铺量,产量加满,最后去郊区买个工厂,流水线生产。

这就是销售逻辑。

我家楼下一个熟悉顾客的调酒师、水果店老板和健身房教练,都比在大厂园区里摆按钮、改文案的产品经理,更像真正的产品经理。

我没有半点说销售逻辑不好的意思,这些做法本身都没有问题。全球最顶级的商业品牌,销售也都是主力。销售是公司经营的正常组成部分,酒香也怕巷子深,没错的。

不过,一旦一个公司的掌舵人,想的也全都是销售,那整个公司就会完全以销售逻辑作为第一性原理,那产品就变成不重要的事情了。这个小店没有人思考咸菜该怎么做了。

这是件很吊诡的事情,却是在真实发生的:如果你约见阿里电商的任何一个人,不限于产品经理,包括程序员、设计师、运营、商务、行政等等,聊起电商,聊的将全部围绕这些关键词:增长、转化、优惠券、购物节、投流、供应链、库存、出海、ROI、GMV 等等。他会跟你聊今天跟拼多多和京东比的竞争优势和策略打法,会聊黄峥的精准判断和拼多多对商家的爱恨情仇,会聊双十一的落寞与逍遥子的遗憾,会聊直播行业带来的影响和货架电商的关系。

唯独不会聊的,是用户。

诚然,在聊天过程中,多多少少会出现这样一些关键词:用户在线时长,用户转化率、用户生命周期价值(LTV)、用户增长、用户浏览量……

这些句句写着用户,但句句不是用户,句句写的都是把用户卖钱。就像句句仁义道德,但句句其实是那啥。

考虑用户,和考虑把用户卖给客户,是完全不同的两件事。虚心询问用户需要什么,满足他们,跟在高档餐厅和客户觥筹交错,聊哪些用户身上好赚钱,是完全不同的两件事。

不是翻开商业宝典和增长大全,研究怎么「运营用户」「转化用户」「教育用户」。是做个简单的判断:现在的用户,到底喜欢甜,还是喜欢咸?

3 什么是全员销售体制

从商业史来看,一个企业的发展都是螺旋上升的,在每个技术带来的变化阶段,都有一次起死回生的机会。能存活下来的企业,都不是完全以销售为导向的,而是有一个独裁的、强权的、有控制力的老板或者领导层,决心赌一把,赌一个有不确定性的方向,赌一个用户会有需求的方向。

IBM 做打孔机几十年,决定转型电子计算机。大型计算机已处于垄断地位时,决心投入做个人电脑。再之后,做云计算和 IT 服务。每一步都差点被彻底杀死,还是或主动或被动在产品上做了自己的路径选择,在当年都是充满风险的。

米其林在 1930 年代大规模裁员,公司从上千人一路裁到没几个人。后来米其林的家族继承人坦诚地说,当年米其林就是在产品上没有任何创新迭代了,不再被用户信任了。此后,米其林遇到过波折,但从来都是产品引领者。自行车时代,米其林是马车的推动者;马车时代,米其林是汽车的推动者;汽车时代,米其林又布局了土木工程车和航空轮胎。

如果按照销售的思路,既然多花点精力在发券上能赚更多钱,为什么要把精力放在产品研发呢?

这里要注意,对产品研发有投入,跟是否围绕产品做出决策,完全是两码事。有投入可能只是行业惯例,真的尊重这些投入、运用这些投入,才更关键。事关用户体验的功能,十几年都不变,举办多少技术大会、投放多少产品软文,都没有意义。

要评判一家公司是面向用户的产品逻辑,还是面向赚钱的销售逻辑,有个简便的方法,就是看一把手在做什么。他一天的时间里,多少在思考下一代的产品,多少在跟客户开会?又有多少在跟用户聊天,有多少在给下属做教育,或者享受下属的糖衣汇报?

一把手都不关心的事,高管们为什么关心?高管们不关心的事,下属们为什么关心?

有一种理论是,术业有专攻,老板只需要关心管理,剩下的各干各的。这属于扯淡了。真正在大组织待过的就知道,领导层的意志,就是每个人手头的工作。没有意志,就没有工作。

管理上,一把手不关心的部分,还有种美化方法,就是 KPI 拆分。电商是最容易以数字衡量产出的,交易额和利润率清晰可见,组织看似就比别的公司好管理了。但这也是最危险的地方。

假产品经理们,不会想用户怎么想,而是只会在页面里塞牛皮癣,让更多人下单,因为这样能带来销售。他们是销售设计师,不是用户设计师。程序员们,会看产品下菜碟,有销售转化的项目,才会参与。设计师、运营无不如此。HR 也会考虑,这个人来了公司,能不能让 GMV 再涨一涨,部门奖金包多了,我这个政委也与有荣焉。

这种贯彻到全员的思考模式,就完全复现了前文说的大侄子卖咸菜的情景。每个人看起来都在忙活自己的专业领域:产品、技术、运营、市场、人力、行政……实则每个人都在忙活同一件事,就是:多赚钱。

4 为什么左右为难

这样以来,很多表面现象就很好解释了。比如阿里面对的两个对手:拼多多和小红书。

阿里电商是有主观意志,故意舍弃了中小商家吗?这是一种战略失误吗?我理解并不是。这是一种自然流动的结果,水渠在这,水只能这么流。

服务一个大的 KA 商家,在销售效果上,可能等同于服务 100 个甚至 1000 个小商家。那何必吃这个苦呢?在组织内,愿意坚持服务小商家的人,将失去话语权。KA 商家的产品和运营(实际上都是销售)将升职加薪,掌握资源。

我过去常吐槽的一些小细节,比如难用又垃圾的地址管理 20 年都没改过了。真的没有(假)产品经理关心这些用户体验吗?必然也是有的。跟水平没有任何关系,跟产品经理的方法论也没有任何关系。只是没有技术愿意配合,这件事情没有收益,为什么要配合?不为了自己涨工资,难道为了对用户纯粹的爱吗?

拼多多坚持低价,在全员销售的体制来说,是一件非常非常难做的决策。第一,它在当时无法证实或者证伪,正如黄峥说的,五环外的人群没人关心,但究竟这些人能否上网购物,要打一个大问号。既然现在的咸菜好卖,为啥要换品种。

第二,低价策略会大大得罪商家,尤其是大商家和中商家。既然现在的合作伙伴都挺开心的,每年躺着赚钱,为啥要做低价。

拼多多在低价方面的策略是复杂的,不仅涉及平台内的管理,还有对品类详细的价格监控逻辑,能全网找出某个精准品类下的低价区间。这种能力也是需要成本的,没有公司战略层面的资源支持,难以维系。

拼多多的单兵作战能力很强,不代表阿里的单兵就不强。更多是拼多多有一致的方向,做低价就是做低价,做仅退款就是做仅退款,指哪打哪的前提,是一把手做了决策,他认为有的用户就是需要低价。而阿里的表面一把手,还要跟真正的合伙人们汇报业绩,汇报数字,谁都不敢得罪,谁都不能得罪。他是个大销售,他并不是真正的一把手。

另外一个为难的地方,就是小红书。淘系内部很早就把小红书和抖音列为竞争对手了。抖音是视频,淘宝也抄不动,且不多提。小红书是图文,种草功能显著,跟淘宝首页的推荐信息流构成直接竞争。阿里为什么也很难呢?

没有耐心养创作者、没有长期战略做内容,也许都是对的解读。不过背后也有同样的逻辑:全员销售的状态下,无法孵化出小红书。

在销售的逻辑里,并不是理解内容的人和理解需求的人做决策,做内容产品,就会变成拆解 KPI。拿引入内容创作者举例,只会有两种情况:成本开销低的团队脱颖而出,在同样的内容数据上,花费更少,性价比很高,实则引入的都是劣质内容,把良币都驱逐了;对于名声在外的好创作者,花重金纳入,然后杀鸡取卵,迅速榨干。

越是需要跟另外的销售团队竞争,就越是容易杀鸡取卵,杀取的动作越来越早,杀得越来越勤。内容还没起量,广告已经贴满了。

后来招了很多腾讯的产品经理、小红书的产品经理、B 站的产品经理,都完全无法解决这些问题。因为这些产品经理,来到体制内,留不下来的,就匆匆离开,留下来的,一致成为销售。

无法验证的需求,在内部无法得到重视;无法证明有 KPI 贡献的项目,在内部无法获取资源。无法实验,就更没有证据。没有证据,就更无法实验。这就是销售体制的悖论。

5 写在最后

我特别钦佩的,在米其林掌舵了 44 年的弗朗索瓦·米其林说过这样一句话:

11 阿里没有产品

真正关心用户体验的行为,并不是在公开信里说一说,并不是在价值观里写一写,而是让关心用户的产品经理,有话语权,让公司的每个人,都思考用户需要什么,让关心用户落在实际的 KPI 和绩效奖金里。

我不是单纯的阿里黑,我是一个挺盼着阿里好的阿里黑。毕竟阿里好,杭州的房价就好。

阿里在很多层面,的确是很了不起的公司,能把线上交易做得如此高效,能够长期维系了商家的关系,能改变我们的消费习惯,有超强的执行力和销售水准。这些都不否认。

只是,我认为阿里最大的问题就是,这依然是一家全员销售的公司,对产品并不在意,也对用户并不尊重。它有传统浙江商人出色的一面,口吐莲花,脚踏实地,尊重客户,算钱精细。也有很多浙江商人的另一面,不琢磨产品,不尊重用户,容易骄傲,强烈自信。

有人可能会想象一个场景:阿里坐在战情室里,面对拼多多的阻击,带队熬夜做了分析,最后得出了错误的结论,导致错失一座城池。

真实场景肯定不是这样。更可能的是:阿里躺在摇椅上闭目养神,旁边印钞机哗哗出钱,完全两耳不闻窗外事。被人掐了一下,才醒过来。先看了眼印钞机,还在,那就放心了。

但愿阿里有一天能不再躺在摇椅上,只关心印钞机,而是站起身来,出去看看,用户到底喜欢甜的,还是喜欢咸的。


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