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CEO做品牌,CMO做营销

发布者: 91运营  1694

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CEO做品牌,CMO做营销

作为品牌营销从业者,今年我感受到前所未有的士气低沉。

十年前就开始喊4A已死,新媒体浪潮一波又一波,存量时代与消费降级也喊了好几年,那我觉得前面那些口号还都只是“狼来了”的虚张声势,今年甚至大家也很少唱衰,也没有出现新的口号,但就是无事可做了。

是什么变了?以前只是营销变了,媒介与传播环境变了,旧方法过时新策略频出,整个行业还是热闹非凡,人才辈出。

但今年我感受到社会环境的变化,而营销预算的多寡是体现品牌是否盈利的直接体现。品牌不赚钱,首先砍掉的是营销预算。

很多新闻大家也能看到,以前每年预算几千万甚至过亿的消费品牌,断崖式取缔市场部,而且并非个例。

即便如此,我仍想谈点什么。谈谈品牌与营销的关系,谈谈全公司与市场部的关系,或许能带来一点启发。

以下、Enjoy:

一、CEO做品牌:内外整合的全局观

215 CEO做品牌,CMO做营销

 

回到最根本的问题——品牌是什么?

品牌是市场部,品牌是预算,品牌是创意,是广告片、代言人、曝光量、美誉度……

在过去的很长时间里,品牌只关乎市场部,只关乎广告费与创意,只要足够有钱,只要找到最好的广告公司与最好的创意人,做出能获奖的好创意,就能成就好品牌。这个逻辑一直都能说得通。

在我的职业生涯中常常碰到一种情况,价值观只存在于市场部,只存在于广告创意中,理论上广告如果足够成功,广告观众会比公司员工更懂品牌价值观。最多的预算请了最好的创意团队,做出了人人夸赞的广告创意甚至获得了极大的传播,但回头一看产品,发现货不对板。广告里讲的与实际用的,不是一回事儿。

在我的职业生涯中,这属于极其普遍的情况。

因为只有市场部在做品牌,公司里的其他部门并不在乎品牌,产品研发在乎功能实用,设计部门在乎好看,渠道销售在乎高效卖货,客服在乎地投诉率,除了品牌市场部,没有人有品牌意识,甚至有些CEO也并不在乎品牌,只是觉得品牌能让产品卖的更贵更好。

现在我们换一个视角,来到CEO视角理解品牌。

首先要有一个品牌价值观,是品牌所倡导的生活方式或者一种观念态度。

我们举个比较明显的例子“理想汽车”,这个品牌一开始就定位明确,为家庭造车,价值观也围绕家庭。这是定位也是价值观。几乎所有品牌都有自己的价值观,但基本不是CEO提出来的,都是市场部召集比稿广告公司提的,而CEO自己或许都不太理解品牌价值观是什么意思。

然后是全公司的组织共识,这个品牌价值观能否让全公司所有部门都认可,我们就是为了干这件事而聚在一起的,大家要认可这件事,并且能做成。有些很实际,有些就很虚,比如阿里说让天下没有难做的生意,看似很虚,实际上阿里人还是能理解到位并能践行的。

再来到产品端,产品是品牌价值观唯一且核心的具象化体现。

产品的定位、研发、设计都围绕这个价值观来进行。比如理想说为家庭造车,那么车的造型设计、空间功能、特殊细节,都围绕家庭来实现。阿里说让天下没有难做的生意,那么从淘宝到支付宝,从C2C到B2C,所有产品和功能用来服务商家,塑造这个品牌价值观。

最后才是来到市场部,通过不同的内容与媒介向消费者提案,得到反馈,形成品牌共识。

而这套流程交给CMO或者市场部去推动,是不可能完成的,甚至连CEO都说动不了,更别提横向协作的其他部门。

所以,品牌必须是CEO来说,CEO如果不在乎品牌,市场部花再多钱再努力,也难以建立真正的品牌。

 

二、CMO做营销:促成品牌共识

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再来谈CMO与市场部的工作,我认为现在已经不太区分广告与公关了,大家做的都是一件事情:通过与消费者沟通,积极促成品牌共识。

CEO解决对内组织与产品的价值观统一,市场部仍然要做三件事:一是内部不同部门的整合者;二是品牌与外部协作的连接者;三是品牌与消费者的沟通者。

首先是作为整合者,在过去很多年市场部相对独立,与内部的其他部门合作比较少,但随着种草营销与直播电商的发展,营销传播的碎片化,市场部作为内部整合者,整合产品、运营、渠道等不同部门为品牌服务,成为最重要的工作之一。

在我以前的工作中,作为市场部角色去找其他部门协作时,都是给面子纯帮忙,不算做他们的KPI之一,但这种协作是不健康的。这件事能做成的关键,在于CEO亲自做品牌,在于CEO授权市场部成为整合者,让品牌KPI成为所有部门的KPI,而不止是市场部的KPI。

然后是作为连接者,市场部作为品牌内部与外部协作者的连接者。品牌价值观从CEO到市场部,到全公司所有部门的所有人,然后是外部协作者是否理解品牌价值观,广告公司、公关公司、平台方与创作者们,需要市场部进一步统一共识,讲清楚自己是谁,想要什么。

说的通俗一点,就是品牌给到协作者的brief。古早在4A收brief有时候是一页纸讲清楚,后来我在甲方有次做品牌升级项目,我给到乙方的brief是一个完整PPT和一次提案形式的深度沟通。我带着brief去乙方公司做了一次提案,详细讲清楚我们是谁,为什么要这么做,并希望你们跟我们一起共同做出什么东西来,我觉得这种形式很好。

市场部作为连接者,需要非常紧密的将内部共识与外部协作者连接,才能内外一盘棋,打好一场仗。

最后是作为沟通者,与消费者形成品牌共识。在当下的环境中做品牌营销,必须要跃过形式,需要根据品牌目标与传播环境,来定制化品牌内容与传播动作。但核心目标是为消费者提案,建立对品牌的认同与共识。

很多市场部对做什么变的很迷茫,要拍个广告大片吗?还是找头部达人卖货?明星代言还是碎片化种草,集中一个平台还是分散传播……有无数种营销形式,无数个消费者触点,不要成为饿死在草堆间的驴子。前面的事情想清楚,后面的动作就会变简单。

在当下的传播环境中,如果仍然定位市场部的价值是拍广告做传播,真是极大的误解。甚至我们很难从内容形式或媒体划分上来分工,而是融入到整个公司所有环节中,作为整合者、连接者、沟通者。

 

三、总结:从价值观到品牌共识

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做品牌这个件事,跟传统媒体甚至跟图文新媒体时代已经彻底不一样了。

以前像是一个流水线,第一个工位是产品研发,然后是制造,做包装设计,最后交给市场做品牌,从固定渠道中交接给消费者,这些不同环节的交集可以很少。现在的路径流转更复杂,绝不是流水线形态,每个环节都需要更多的配合与协作,成为一个整体。

最后总结一下,我们谈到的路径本质上是从价值观到品牌共识形成的过程,而这个过程路径,是价值观从CEO流向消费者的过程。

一是品牌价值观的确立,可以民主讨论或者市场部提出,确立一个适合品牌的价值观,但CEO很重要的一项工作是推动这一品牌价值的内部共识。产品研发、包装设计、渠道与客服等所有部门遵循这一价值观做事情。内部形成价值观共识的目的是,大家在一个策略指引下,做出具有一致性的产品。

完成对内价值观的统一,完成品牌与产品价值观的一致性,是形成品牌根本。如果这都没有统一,不可能形成品牌。所以我们说——CEO做品牌。

二是品牌价值观的共识,有市场部向消费者提案并得到认可。

传统时代向消费者提案的唯一方式是广告,现在与消费者沟通的方法也越来越多元,可能就是产品本身的某个设计元素,也可能是某种生活方式的开创,创作者的种草,甚至是一些完全意想不到的场外因素,最终导致消费者接受了品牌的提案,形成品牌共识。所以CMO做营销,要跳出广告的框架。

这几年当红的品牌中,“广告”越来越不重要,从特斯拉,到lululemon,到越来越红的昂跑,他们有广告代表作吗?广告是他们成为优秀品牌的关键因素吗?似乎都不是。

品牌早已不等于营销,更不等于广告,而是一个作为整体的系统化工程。

所以“品牌”也不是市场部的KPI,而是全公司的KPI。

以上。


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