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实体企业转型电商常见误区

发布者: luwei  2259
实体企业转型电商常见误区

总体而言,我国线下传统企业电商化步伐可能落后美国六七年。ForresterResearch 2006年的一份报告指出,百思买(Bestbuy)有40%~50%的店内购买受网上查询影响,而Sears 40%的网上销售是在店内取货;REI网上销售、店内取货占比35%~40%,在取货时又有90美元的额外销售。反观国内的线下零售,绝大部分还担负不起类似功能。

目前,大家在热议O2O 和跨渠道(Multi-channels),但我认为O2O不足以具体确切地洞察新消费模式;跨渠道更多还是企业本位而非以消费者为中心。社会已演化至全渠道(Omni-channel)消费时代,传统企业需要从整体来考虑电商战略和逻辑布局。近几年,国内品牌企业、渠道商、商业地产商、商业综合体都在积极思考电商策略,但也存在很多误区。

以下七大为常见:

1、电商只为增加销售

我访谈了很多传统企业:为什么要做电子商务?基本是两个答案:一、如果不做电商,企业未来危险;二、为了增加销售。这表明企业未能理解电子商务的本质,走错了方向。

电商是什么?“企业利用电子网络技术和相关的技术来创造、提高、增强、转变企业的业务流程或业务体系,使之为当前或潜在的客户创造更高的价值。”简言之,电商是一种方法而非目标。此定义从根本上重新定义了竞争,远远超越了国内企业家对电商的看法,如价格更低、速度更快、种类更多等。

增加销售当然是最重要的目标之一,但绝不是电商的唯一目标。传统企业应认识到电商具有五大价值(图1):增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值、降低成本、增加销售。如果让销售一叶障目,就极易陷入开网店、出更多产品、打价格战的怪圈之中。增加和顾客互动交流、在线品牌拓展、增加服务价值才是传统企业发展电商之因,而增加销售和降低成本是随之而来之果。否则,增加销售不过是无源之水。某企业,线下规模很大,但淘宝就是做不起来。调研后我发现其线上品牌推广几乎为零,与消费者有关的品牌新闻较少,负面新闻倒是不少,还未应对;微博几乎不和消费者互动……做不好淘宝难道不是很合理吗?

2、不是保守就是激进

人们往往以为传统企业保守、被动、拒绝变革,实际上,更大的风险不是来自“等死”,而是革命性的“找死”。绝大部分传统企业当家人缺乏互联网基因,用传统企业得失的旧思维来做电商,所以策略上不是保守就是激进。保守者往往是小企业,激进者多数是曾通过直觉赌对市场的大企业家。不少知名企业家曾喊出“几年里电子商务要做1000亿”的口号。我的经验,此言一出,该公司的电商业务危矣。企业家精神中的豪赌情结,以及受到冲击时所引发的受挫感,很容易一掷千金希望迅速改造企业——重金招兵买马挖角,以速度为本的并购,对既有核心业务进行再造。

“居危思危”的心态易导致极端的做法,从而忽视传统业务的优势而从事自身短板。中国企业的运营能力原本就粗放,管理能力和领导能力靠逻辑而非直觉,“革命型”地改造企业、迅速地改变业务模式,高举高打,虽然企业家们脑子里惦记着高回报,但得到的往往是高风险。

应该用“里程碑”而非简单的“销售目标”来启动电商。与其喊口号,不如扎实地按阶段做好相关部署。第一阶段:完成电商战略规划,如电商模式定位;第二阶段:完成资源投资,如网站功能、I T平台准备、仓储物流、人员团队;第三阶段:完成营销策略,如产品规划、渠道营销等;第四阶段:完善用户体验,如服务保证、个性化推荐等。

百丽线上业务的发展经历了6个阶段:调研、探讨、规划期,筹备测试期,初步发展期,快速发展期,电商化+平台化期,全网营销+B2C平台期。简言之,百丽的线上线下业务融合是一种“进化型”而非“革命型”的方式,短期回报不算高,但风险也低,是随着中国电商时代的发展逐步构建企业电商的核心能力的过程,电子商务是融入企业既有的核心业务而非从核心业务分离。

3、电商仅为渠道战略

某知名服装企业,线下10亿元不到,做电商已两年多,却几乎没有增长。一个重要原因是,电商只有卖库存的权力,无权规划电商业务的产品线。

这是很多传统企业的真实写照——电商战略等同于渠道战略,从而只有量的积累,难有质的飞跃。如果把线下业务仅当作最底层的渠道销售策略,而非企业战略,就一定会忽视消费行为的全过程、消费者满意度、品牌策略,就会轻视诸如咨询反馈、互动、供应链管理、用户体验、企业形象、在线增值服务等能给核心业务和流程带来根本性变化的机遇。

安踏起初只指定了一个人从事电商业务,基本责任是清理库存尾货。有一定业绩后请了有经验的职业经理人来打点电商业务。直到2012年底,企业创始人才直接来管理电商业务。马克华菲去年“双十一”在淘宝、天猫店共销售4 5 0 0万元,但基本是线下库存尾货。我问其负责人:“ 如果只有一个机会可以做得更好,是什么?”他不假思索回答道:“若新货可以通过电商出售,当日业绩有望达到7000万元。”

为什么不能让新品上线呢?电商的根本目的不仅是增加收入,也是与顾客更贴近的渠道,可以了解应该推什么新品、何种价格、买新品最多的消费者来自什么地区等,能有效助力线下新品上市。

4、电商产品从A到B

很多企业负责人经常困惑于线下和线上产品的冲突,认为一定要有差异化的产品策略——线下销售A,线上销售B。传统企业做电商主要是A到A+,利用电子商务把线下的产品品牌做得更好,而非立即去推一个网络新品牌。当然,如果目前线下和线上的产品完全相同、价格也一致,也值得商榷,否则线上业绩很难短期提升。

“产品线下线上区分”有五大方法:网络专供品、不同型号、新货预售、卖线下库存、推限量版(如下图)。目前,在中国比较成功地升级电商的传统企业,基本能让消费者感受到“和而不同”。所以,应以中庸的心态来做电商,完全一样以及完全不一样都不是最佳选择。

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5、“天猫、京东就是电子商务”

以为做电商就是做淘宝(天猫)和京东,原创自有品牌倒不是大问题,但线下渠道品牌就另当别论了——价格卖低了,线下不干;卖高了,消费者不理你。所以要及早布局全渠道零售。所谓全渠道,就是利用所有的销售渠道,将消费者在各种不同渠道的购物体验无缝联结,最大化消费过程的愉悦性。它既有电子商务固有的优势,如丰富的产品、搜索、比价、社群互动、顾客评价等,也有线下门店的优势,体验、面对面的咨询沟通、更佳的环境氛围。数据显示,单一店铺比多渠道零售少20%的业绩,多渠道又比全渠道少20%。

单一渠道唱独角戏的时代已一去不返,未来主流是线上线下的协同,线上线下同价是大势所趋。消费者购买决策,是建立需求、寻找资源、建立信任、明确价值、选择产品、谈判、交易、获得服务、再次交易的过程。所以售前要调研,要下单、付款,交易后要物流、服务等。搭建不同渠道让消费者自由切换购买,顺畅无缝的全渠道购物是一种必需而非奢侈的要求。

6、内外部没有实现同步化

传统企业跨渠道经营基本会遇到3个障碍:(1)不同渠道相互孤立,导致考核标准和目标的冲突;(2)流程和数据在不同渠道出现冗余,导致不一致;(3)没有集成多渠道的平台,以支持多渠道的交互。

某线下线上表现都很好的男装品牌,之前曾投资多渠道零售I T系统,集中管理消费者和分销商间的电子商务活动,捕获分析顾客购买信息,希望提供接触点一致的良好体验。系统能力是保证了,但线下团队理念未跟上,实际操作中,线下能捕获线上消费者信息,但反之不行。相对而言,目前绝大多数传统企业还没有做线下线上融合的I T系统部署。和一些老板谈I T系统的重要性,没几个人会听你的。同步化,并非要在企业和客户之间、企业内不同部门之间引进同一种语言,而是像同声传译,使得不同渠道和不同部门可以互相补充,以创造最佳顾客体验为目标来协调行动。

“外部同步化”是指,企业要在客户面前表现一致,不论他们购买什么、怎样购买和如何选择。“内部同步化”则需要建立一个存储所有客户和产品信息的统一数据库,不能分别存放到不同的业务单位、地区部门和职能部门中,要打破职能部门、产品机构、业务单位和地区部门的内向边界线,促进业务协同效率。

对一个传统企业来说,同步化远比速度更重要。企业要思考基本的问题:客户如何购买?如何思考问题?并以此来改变产品、业务单元和地理导向的组织架构。一个著名的案例是3M公司。未同步化时,3M以产品为导向,有5万种产品分散在各网站,数据没整合。之后业务同步化,以客户需求为导向构建了全球数据库:存储所有产品、部门、地区的客户、产品、销售、存货和财务数据,网站使用单一注册账号和搜索引擎,而所有3M成员则直接浏览数据库记录。同步化后,3M公司以一致的面貌服务客户,产品和服务以客户为中心自由组合。

7、实体店只是卖货场所

摩托罗拉2 012年零售愿景调查报告显示,76%的零售商不知道消费者何时到店,85%无法定制门店访问,89%无法将消费者网上活动与店内活动联系起来;80%的购物时间被浪费在寻找商品上,40%的受访者表示这是其不满意的主要原因。

普华永道的报告显示,未来零售趋势是“大店更大,小店更小”。一方面,一类实体店可转型为大型展厅、品牌旗舰店,让消费者感受现场气氛、向专家咨询、体验产品;另一方面,还有一类实体店可转型为小型交易提货点,因为顾客已从网上了解研究了产品,在网站选购,而到实体店提货。总部集中交易是未来趋势,各区域中心得到发展,网上商店提供信息流和资金流,而C RM则将送货单给最近的实体店,后者负责配送并收取返点,充当物流角色,实现无缝对接。

因此,企业要减少实体店存货,在性价比更高的地段建设更大的仓库,建设更智能的配送体系和客户数据集成系统。同时,实体店应该提供更为个性化、更为精准的零售服务,如实施视频展示、互动应用和提供个性化咨询,让消费者更好地体验,如利用移动端搜索、导航、门店购物流程、路径的重塑,社交网络整合等。尽管店内销售仍然是值得欢迎的,但机理已经不一样,66%的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品。店员应该配备智能通讯设备,加强培训,通过语音和文本协作,催生更多的计划外购买。

尽管店内销售仍然是值得欢迎的,但机理已经不一样,66% 的消费者表示店员能够提供帮助(而不是忽悠)时会购买更多商品。店员应该配备智能通讯设备,加强培训,通过语音和文本协作,催生更多的计划外购买。


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