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VC应该如何选择B2C

发布者: luwei  2551
VC应该如何选择B2C

这几个月有几家B2C都拿到了数额不小的风险投资,也有不少VC让我帮忙介绍有潜力的B2C。这期间,听到看到很多事,其中不乏啼笑皆非的案例:

1.北京某B2C早年拿到一笔不多(百万刀)的风险投资,马上请了好几个很贵的VP。本来钱就不多,不用在商品/市场/物流/技术上,却用在请一堆贵的人来撑场面。该B2C拿钱的时候还算2线站,现在发展的连3线都算不上了。

2.北京某VC几年前想投某个方向的B2C,北京上海各有一家初具规模的。该VC比较之下,觉得上海的B2C离的远不好控制,故投了北京的B2C。而北京这家B2C本来基础不错,亦有个不错的团队,却因为操盘手性格固执比较强势,不太听别人的意见,最终管理团队纷纷出走,业务发展也走向下坡路。在几次VC欲干预未果的情况下,VC最终撤资,导致该B2C倒闭,而上海的那家B2C却发展良好,日进斗金。

3.北京某由大企业高管创立的B2C,上来很高调,口号喊的响亮,排场搞的很大,上来就租写字楼,近百人的团队,管理层全来自大公司,也拿到了不止一笔投资。一年后没声音了,网站就放在那里,转型其它方向。之前该网站有我的朋友,还跟我吹嘘“我们的物流总监来自XX”,我看了一眼他们的配送说明,时间又长运费又贵,还整了好几个分仓,就回了他一句“不管您这位爷多NB,我只能说他不懂B2C物流。”

4.北京某VC在看某个B2C项目的时候,VC这边的项目负责人与B2C的创始人接触中很投缘成为朋友,逐在内部拼命推荐这个项目,最终投资数百万刀。这个创始人本身很靠谱,能力品德都不错,只是选择的这个方向有点问题,市场规模可能有限。也许VC投的是人不是项目,但花几百万刀买个朋友,未免有点贵了。

5.北京某VC找到一家已具备一定规模且发展迅速的黑马B2C,把人家的运营情况和核心数字问了一个遍,之后就没消息了。过了不久该B2C发现某个成立不久的竞争对手掌握了自己的内部情况,原来该VC和竞争对手那边的创始人关系很好,做了一回商业间谍。这个事在VC圈和B2C圈很快就传开了,我们这个圈子本来就不大,你这么做了,还有哪家B2C敢找你,你找到谁真感兴趣了,谁还敢跟你谈。

6.北京某VC很想投某个垂直领域的B2C,还真找到了一个看起来不错的,有点知名度有点规模还有点利润。没想到其它VC也盯上了,于是双方相互抬价,最后该VC得手,但估值估的奇高,比该垂直领域第一的B2C A轮时要高很多。一是这个B2C不值这么多钱,二是就它的情况,赚钱没问题,但规模不会特别大,这么高的估值,规模又上不去,未来很难脱手。

7.上海某B2C短时间内声名鹊起,规模增长迅速,内部核心指标并不好看,这是由于商品特质决定能出规模但很难盈利。一圈VC看过该B2C后都不太敢投,看似陷入僵局。峰回路转,创始人将该B2C高价卖给某大企业成功套现。绝无贬义的说,不管人家会不会做公司,至少人家会卖公司。

8.北京某VC找我帮忙推荐不错的B2C,条件是:扩张期,年净利润300万刀,融资金额500万刀。我就回了俩字:没有。扩张期的B2C都在拼命冲量,招人砸广告做物流完善系统,亏的少点就是好事,还想要利润?就算每年真有300万刀净利润的B2C,日子过的都滋润着呢,还要你那500万刀?还有有这个利润的B2C增长速度肯定不会是爆发性的,不是发展缓慢就是在走下坡路。

9.有家北京VC在帮自己投的B2C项目找人的时候,让我帮着找TOP B2C的高管,我就跟他说,你这个阶段完全没必要找TOP B2C的人,几个原因:1.这个B2C还是START UP的阶段,用TOP B2C的人太贵;2.TOP B2C的人的能力和经验,是适合每天成千上万单的企业,在你现在百八十单的阶段,完全用不上;3.TOP B2C的人做事所需要的资源,你现在也没有。你这个阶段,从几百上千单的二三线B2C找人就可以了,再往上浪费又鸡肋。

以上案例中的VC 大都没弄明白没看清楚想清楚,至少是不够谨慎。当然也有比较严谨的VC,比如我认识的两个北京VC,经常和我探讨B2C,他们自己也不断见B2C,找人聊,参加各种行业会议,一年半载下来,也对B2C行业有了比较深入的了解。后来熟了关系不错,我也给他们介绍了一些我觉得还可以的B2C,他们总能找出我都没有发现意识的问题。深入地了解行业再去看项目,就靠谱多了。还有一家著名VC,在投资某B2C前,通过专业咨询公司做了大量的调查访谈,通过与该B2C内部的人,上下游合作伙伴,竞争对手的接触,形成了完整全面且靠谱的调查报告,这就是严谨的态度。

VC在看B2C项目的时候,要注意以下几点:

1.商品品类在网络购物市场成熟的国家是否有成功的先例,至少有个参考。当然,也不能完全参照成熟国家,要根据国情。比如美国的TOP B2C有好几家是做办公用品的,这个放在中国就不成立,至少现在。那是因为美国的企业办公用品采购大都是通过网络,避免灰色的东西,这是用户习惯。而在中国,你让企业采购负责人放弃熟悉的供应商和灰色收入选择网上采购,这显然不太符合实际。

2.商品品类是否足够大众/重复购买率够高,如果不符合条件,利润再高对VC也没意义。我也给关系不错的VC介绍过一些毛利很高的B2C,最后都是嫌市场规模不够大。我也问过不同的VC,有没有可能去每年分企业的利润,回答都是VC靠企业上市或卖掉获利,而不是每年去分那点的利润。当然有规模有利润最好,但规模肯定是放在利润前面考虑的。

3.商品品类的毛利/企业运营成本/商品价格是否比线下有优势/客单价/售后率/有没有领跑型竞争对手等,毛利要太薄,很难支撑成本(3C),最后只能变成拼规模;或者毛利还可以,客单价却很低(书盘),销售额上不去;另外售后率高也会吃掉毛利。

4.团队中是否既有懂“电子”又有懂“商务”的人,也就是互联网背景+传统背景。刚获得投资的好乐买就是这样的典型团队,李树斌的互联网经验加上鲁明的传统经验。另外还有资源,这个团队互联网资源和货源至少要有一样。B2C毕竟是网络零售,既有互联网的属性,又有零售的特征。

5.分清楚B2C企业和DM企业,一定要搞明白一个公司是以B2C为主还是DM为主。虽然同属非物理通路零售,但在受众/成本/通路规模/时效性等方面两者有很大差异。DM的时效性容纳量远不如B2C,而DM成本(数据成本/设计制作成本/物料成本/投放成本)和呼叫中心成本是永远在那的,DM一停下来订单马上掉下来,因为DM是连接用户的唯一介质;且DM的退换货率远高于B2C,因为两点:1.DM就一张图片和简单介绍不够直观,2.DM的成本决定了要求高毛利,对商品的“包装”比较夸张,3.DM用户的冲动性消费,以上3点导致用户收到商品后与期望值不符。当然不是说DM企业不能投,只是估值和期望肯定与B2C企业不同。

最后总结:中国B2C既是一个大馅饼,也是一个大陷阱,有风险,看准了再出手。

PS:以上各案例有的是当事人诉说,有的是道听图说,毕竟外面的人是不可能完全了解里面的事情的。以上案例包括VC/PE/FA,统称VC,请勿对号入座,认识我的朋友也别问我,打死也不说,恩恩。


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