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叫板星巴克,披着新零售外衣的小蓝杯究竟厉害在哪

发布者: 91运营  1930

本文是对瑞幸咖啡战略模拟的推演及定位解析。

 

瑞幸咖啡,正在吸引你的眼球,或者撕裂你的朋友圈。神州团队做的这款咖啡成了网红——或者“网蓝”

 

瑞幸咖啡团队宣称准备了10个亿,要砸3亿分众广告,免费请几百万白领朋友喝咖啡,已经实现半年开店525家,积累客户130万人,售出500万杯咖啡,并扬言在中国超过星巴克……

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5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布会现场

 

瑞幸咖啡在咖啡界、营销界、互联网和资本界扔下一颗炸弹,在炸出关注的同时,也迅速分裂着你我的朋友圈:

 

(1)咖啡界大多认为瑞幸咖啡是找死。根据咖啡行业历史,扬言超过星巴克的咖啡品牌几十个,最后基本都倒掉了;

 

(2)也有人指出星巴克卖的根本不是咖啡,而是环境、服务和社交;星巴克前职员则表示,瑞幸咖啡不仅不能超越星巴克,TA打出的“大师咖啡”概念,分分钟可能被星巴克通过并购秒掉;

 

(3)定位界连续发出两篇文章,指出:瑞幸咖啡违背定位,10个亿投入注定是黄粱一梦;

 

(4)也有支持者认为,瑞幸咖啡是咖啡界的摩拜,不能用咖啡业的眼光看瑞幸咖啡,而要用互联网的方法论……

 

在5月8日,瑞幸咖啡品牌战略发布当天,我们发起了一场瑞幸咖啡磨刀会”,汇聚160多位咖啡界、营销界的朋友,包括瑞幸咖啡、漫咖啡、星巴克、连咖啡、ZOO咖啡、咖啡之翼等多个咖啡品牌的朋友汇聚一群,对瑞幸咖啡多角度剖析

 

其中部分思考整理呈现如下:

 

一、确定分析目标、分析视角和分析方法

 

分析目标决定分析视角,分析视角决定分析方法。

 

如果分析目标,是为了证明自己是对的、瑞幸咖啡是错的,则分析视角是第三方专家或顾客视角,分析方法是找漏洞法和失败案例类比法,专挑瑞幸咖啡不如别人的地方看。

 

如果分析目标,是练习或推广自己已经掌握的方法论,则分析视角是第三方专家视角,分析方法是用自己最熟悉、推推崇的方法论,套在瑞幸脑袋上,一一核验、剖析之。比如后文将用定位分析瑞幸。

 

以上分析目标和方法无所谓对错。同时,还有一种分析目标值得我们考虑:识别和学习瑞幸咖啡最有价值的部分,使之为我们所用。

 

在制定分析目标时,务必要把我们的个人好恶和分析相区隔,也要把瑞幸咖啡最终的商业成败和分析相区隔。

 

为什么商业成败也要区隔呢?因为胜败由多种因素决定,是综合结果。

 

而角力中的某些关键因素,其有效性独立于胜败之外。

 

比如,二战德军战败了,但德军发明或改进的武器、战术,如导弹、坦克、闪电战等,却在后续战争中发挥越来越重要的作用;

 

再比如,在明朝对满洲的战争中,明朝持续战败,但是明朝的火炮技术却是有效战术手段,火炮技术被满洲掌握后,成为清军取得全国胜利的关键配称之一。

 

如果以“甄别学习”为目标,用什么视角来分析呢?

 

大家的本能视角为顾客视角”,即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行。

 

第二视角,则是“营销视角”分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销,乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。

 

第三视角,则是“咖啡经营视角”从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。

 

而由于“瑞幸咖啡”和以往咖啡品牌、乃至以往打着互联网旗号做餐饮的品牌有着显著不同,为了便于建立与瑞幸咖啡决策者有效对话的基础,宜用代入视角,站在瑞幸咖啡创始人的鞋子里,通过钱治亚的眼睛看世界,(试图)了解她对咖啡商业机会的认识和思考。

 

为了有效代入她的视角,我们可采用决策逻辑链还原、决策假设验证的分析方法,然后再引入定位,验证其主逻辑。

 

对于钱治亚来说,“辞去神州运营负责人职位”、“首期投入10亿”,“开店500家”,是一个重决策。

 

既然如此,决策前,她必然已经用自己的方法,贯通了如下逻辑链

 

(1)有没有机会?

(2)机会有多大?

(3)把握机会的条件是否成熟?

(4)为什么是我们(瑞幸)来做?

(5)对手是谁,面对何种竞争形势?采用何种战略形式?

(6)如何建立关键配称体系?

(7)在验证期,验证什么?

 

我们一起来根据公开材料,寻找线索,拼接钱治亚的分析逻辑。

 

二、模拟还原钱治亚决策逻辑链

 

问题1:咖啡市场有没有机会?

 

 

回答是:有机会。

 

引用瑞幸咖啡方面传递的信息及媒体报道信息如下:

 

(1)市场增速快

 

 

数据:中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%,而全球增速为2%;

推论:中国成为最具潜力的咖啡市场,咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。

这一推论成立。

 

(2)现有市场结构不合理,蕴藏消费升级潜力

 

 

数据:全球咖啡市场12万亿人民币,其中美国3万亿,中国700亿;从咖啡饮用结构上看,全球现磨咖啡占比87%,速溶占比小于13%;而中国速溶占比84%,现磨仅占16%;

 

推论:中国消费升级,现磨的增速要远远大于整体增速。

这一推论也成立。

 

(3)市场大,但选择少,没有第二品牌

 

在这里面有大生意。在商海中打拼多年,钱治亚坐不住了。也正是因为骨子里这种商业基因,注定了她不能对这片蓝海视而不见。

 

市场这么大,我们想喝咖啡时选择却那么少,这不合理。”“中国的咖啡市场不能只有星巴克。”

 

而除了星巴克之外,其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。

 

英敏特2017年数据监测显示:

 

TOP10连锁品牌中,2016年仅星巴克的门店数量有较大增长,新开门店数量净增552家;

 

其他欧美系咖啡店品牌(包括咖世家和太平洋咖啡)的增长明显更慢;

 

而台系和韩系咖啡店品牌(包括上岛咖啡和咖啡陪你)甚至在陆续关闭旗下门店。

 

注意,这里钱治亚提到的“不能只有星巴克”,是指星巴克占据单一寡头地位,其他品牌规模要小很多,市场格局是“大树+灌木”模式,有老大,没老二。

 

在定位体系里,“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。

 

在大多数领域,都存在类似的现象:领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐;麦当劳和肯德基;淘宝和京东,等等。

 

尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应,会出现单一寡头,但咖啡并不具备双边网络效应。因此,这一基本推理可判断为成立。

 

问题2:咖啡市场的机会有多大?

 

回答是:较大。

 

钱治亚在公开报道中,给出了她对机会规模的快捷判断法:

 

钱治亚很有信心。她说,星巴克的市值是815亿美元,远超很多行业,说明这个细分市场有足够的吸引力,中国市场的空间非常大。

 

大致来说,第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半,价值是第一品牌的1/4(如果)瑞幸咖啡(以)第二为目标,有机会做到200亿美金的市值。

 

200亿美金什么概念呢?

 

目前神州租车、神州专车的市值分别为157.4亿港元和459.7亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估值高,但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。

 

问题3:把握机会的条件是否成熟?

 

 

回答是:成熟了。

 

目前公开材料中,能看到钱治亚的判断方式:

 

(1)顾客咖啡消费有2大瓶颈,改变瓶颈能够引起爆发;

 

钱治亚指出的2大瓶颈是:

 

一、价格太贵。目前平均一杯咖啡30块,和其他饮品比,价格偏高;欧美发达国家,一杯星巴克占月收入的千分之一,而中国却占月收入的百分之一;高价阻碍了高频消费;

 

二、购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的,但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾2350万人口拥有City Cafe超过5000家,北京2900万人口,仅有星巴克不到300家,专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不方便阻碍了高频消费。

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(2)对比星巴克数据,增长点在中国;

 

从星巴克最新的季报来看,主要增长发生在中国。所以中国市场未来会成为咖啡行业新的增长点。

 

反过来说,中国的咖啡市场非常有潜力,未来不久就会爆发。

 

(3)通过资本逻辑来验证成熟度;

 

钱治亚和资本圈关系密切,也更为资本界所熟悉,资本逻辑是她思考的顶层逻辑之一。她观察到资本在这一领域出现大幅度、密集的并购或投资布局。

 

2017年7月底,星巴克宣布以13亿美元收购其与统一在中国华东市场的合资公司剩余的50%股权,在大陆市场全面实现直营;

 

COSTA母公司英国Whitbread集团宣布,以人民币3.1亿元收购与江苏悦达集团在中国的合资企业悦达咖世家(上海)餐饮管理有限公司剩余49%股份,COSTA全资拥有中国南方市场;

 

雀巢斥资5亿美元,成为小众咖啡品牌Blue Bottle最大股东;

 

美国老牌咖啡Peet’s正式进入中国,首家门店将落户上海。

 

就在5月8日瑞幸咖啡品牌战略发布前夕,星巴克宣布以71.5亿美元,出让在咖啡店以外销星巴克零售和餐饮产品的永久性权利给雀巢。

 

注意:改变价格高、不便利的瓶颈,能够引起咖啡消费爆发”,是瑞幸咖啡的核心假设。

 

只有这个假设成立,瑞幸咖啡的商业模式才能成立。

 

各位,你们认为这一假设成立吗?

 

从前期瑞幸咖啡测试的数据,尤其是近日的大面积优惠赠送活动数据,是否能够判断这个假设为真?

 

在“瑞幸咖啡磨刀群”里,有专业调研机构的群友将对瑞幸咖啡的市场反应进行调研,而这是调研需要验证的核心点。

 

对这一假设的理解,可以用来回答如下问题:

 

(1)为什么要做在外界看来“疯狂”的开店?因为这恰恰是瑞幸咖啡验证基础商业逻辑的必备前提。

 

因为只有开到500家店,才能在一线城市建立最基本的网点密度,有了足够的网点密度,才能对便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。

 

(2)许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题,对品牌的前景影响有多大?

答案是:没有其他咖啡品牌大。

 

因为瑞幸咖啡的目标顾客,与其说是咖啡爱好者和真正懂咖啡的人,不如说是解决“价格和便利”之后,能够启动的新消费群体。这些顾客没有那么懂咖啡,也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例,大部分人是否具有对茶和红酒的高级鉴别力?

 

(3)基于顾客视角,过度重视产品品质的评论,可能进入典型的分析误区。

 

(4)对瑞幸而言,管理前期顾客的差评口碑,是品牌必须面对的挑战;而瑞幸目前在APP Store里刷评论的水军,专业度有待提升。

 

5月8日看到的最新2条回帖,居然都是模仿“学生口吻”,而且一字不差。据说英文版的评论更真实,因此更不利。瑞幸对顾客口碑反馈的运营,需要系统提升。

 

至于资本布局的验证逻辑,是否成立?——由于老何对资本不熟悉,无法判断。你怎么看?希望看到你的分析和留言。

 

问题4:为什么是我们(瑞幸)来做?

 

这个问题,实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。为什么钱治亚认为,她和瑞幸团队,最有可能把握这个机会呢?

 

对此,钱治亚的回答如果概括为一句话,则是:

 

很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。

 

 

我要用互联网的思维和速度来做咖啡,市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。

 

用互联网的方式做一遍,和传统方式有什么不同呢?

 

(1)首先,资本模式不同。

 

互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金;这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备的。

 

咖啡界朋友对瑞幸高举“超越星巴克”的不认同,这也是原因之一。不管瑞幸挑战结局如何,但从资本模式上,TA具备了挑战的可能。

 

不过目前看来,钱治亚并不担心钱的问题:

 

第一,创业之初,她就准备了10个亿,开店用不了这么多钱,她已准备好资金教育市场,拼出luckin coffee的知名度。

 

第二,投资人认可她的判断。陆正耀不仅做了luckin coffee的天使投资人,口头承诺“缺钱了,就来找我!”据说,还为她找来多位顶级天使投资人。知名投资人、愉悦资本创始合伙人刘二海也对钱治亚此次创业评价甚高。

 

(2)其次,发展逻辑不同。

 

 

传统企业往往需要先小规模验证盈利模型,再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型,而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑,先圈占用户或顾客到一定规模,然后在海量用户基础上,用规模优势或商业模式创新来实现盈利。

 

目前外界对瑞幸咖啡的第二大质疑,是其盈利能力。但根据瑞幸方面放出来的消息,是“做好了长期亏损的准备。”不是说瑞幸不需要盈利,而是其盈利预期建立在其他前提条件之上,比如某个体量的门店规模。

 

从目前瑞幸咖啡130万的客户规模来看,瑞幸以咖啡为入口,获得了一批相当批量的顾客。这是瑞幸“烧钱”烧出来的资产。

 

如果每个获客成本仅仅是20块的一杯咖啡,那么相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说,瑞幸咖啡具备了结构性获客成本优势。而滚雪球滚大用户量,从而快速进行一轮轮融资,能够反哺资本优势。

 

(3)第三,营销和运营效能不同。

 

 

瑞幸咖啡基于APP的战略选择,能把顾客的消费行为全部线上化,而线上消费行为,能迅速积累精准的咖啡大数据。

 

基于瑞幸自有的DMP(用户管理数据库),信息流、资金流都是通过移动信息化进行。

 

从逻辑上看,这为瑞幸咖啡的运营和营销优化,带来了巨大提升空间:

 

第一,借助这些一手且精准的咖啡数据,咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题,有可能获得高精度的解决方案;

 

 

第二,这些用户行为互联网数据可以记录和储存,进行用户的数据分析,实现用户的消费行为画像。

 

从上线第一天开始,瑞幸就给用户行为设置了60多个标签,现在已有100多组标签。无论是基本的人群,人口特征、消费频次、消费地点、口味爱好等。这些用户行为数据,会让瑞幸咖啡的营销迭代速度、精度,远远超过传统模式;

 

第三,基于现有用户的流量,瑞幸咖啡能够打造“流量池”,凭借流量池运营,不断带来新的用户裂变,低成本实现顾客增长。

 

当瑞幸咖啡的“用户裂变”打法奏效时了,会出现这样的故事:

 

我们在银河SOHO店开店的时候,银河SOHO的C座非常偏,我(瑞幸CMO杨飞)去看店的时候,旁边一家重庆小面的老板说,“这地方根本就没人,我卖重庆小面一天都没卖到50碗,你开咖啡馆肯定没戏。”

 

那是我们的第一家实验店,用来证明我们的想法。去年11月份开了这家店之后,第一天只有23杯,而且这23杯都是首杯免费喝,没有人二次消费。而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”,是整个银河SOHO最火的咖啡店。

 

回到问题,第4问:为什么瑞幸认为自己能够抓住这个机会?

 

因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势,使得瑞幸有能力以不同的方式,尝试对星巴克发起挑战。

 

问题5:瑞幸咖啡的对手是谁,采取何种战略形式?

 

从传播层面来看,瑞幸把对手锁定为星巴克

 

比如陆正耀和钱治亚先后表示:

 

钱治亚看好自己的创业,她对记者说:我要做出比星巴克更好的咖啡。”

 

钱治亚说,“瑞幸要做一杯高品质的咖啡,通过互联网的方式做成新零售典范,我们的目标就是要(在国内)打败星巴克。”

 

陆正耀则在一旁开起了玩笑:“我现在去星巴克买咖啡时,心里都在替他们着急——钱总要卖咖啡,你们遇到对手了!”

 

瑞幸选择星巴克作为对手,是典型的“对立定位”瑞幸CMO杨飞推崇定位,他认为“对立型定位”是三种最有效的定位方式中的第一种:

 

对立型定位是强竞争性导向(非用户需求导向),是与对手显著差异化的定位,适合市场已经相对饱和,后发创业的品牌。

 

这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品,最好是行业最大、知名度最高的竞品,这样你的对立才有价值,才能被用户马上感受到,才能跳出同质化竞争。

(《流量池》第二章,P39,杨飞著)

 

从目前信息来看,瑞幸咖啡采取的对星巴克的差异化努力,有:价格、咖啡产品(阿拉卡比豆)、店面分布、送达时间等。

 

其中,价格差异是第一位的,也即:针对星巴克30元价位段,把自己的产品定价在21-27元的价位段。

 

问题6:瑞幸咖啡的战略定位及配称体系?

 

(1)定位:“中国的高品质商业咖啡”;

 

(2)特性:价格更低(相对于星巴克)、更便利(30分钟送到,慢必赔);

 

(3)产品:100%世界4大产区高品质阿拉比卡咖啡豆;WBC咖啡冠军团队精心拼配配方;全球顶级机器设备;新鲜烘焙新鲜现磨工艺;

 

(4)视觉:小蓝杯+鹿角;

 

(5)口号:“这一杯,谁不爱”;“小蓝杯,大梦想”;

 

(6)终端:围绕写字楼商圈布局;4种店面类型:旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店;

 

(7)购买方式:APP点单+门店自提+外卖送货;

 

(8)广告:微信朋友圈LBS广告+分众电梯广告+代言人汤唯、张震;

 

(9)公关:3月上海国际咖啡节;4月北京国际电影节;4月小蓝杯QQ联合营销;4月北京车展车迷打CALL;5月8日品牌战略发布会;以及期间大量的媒体/自媒体报道。

 

三、瑞幸关键问题再思考:价格、APP和疯狂的门店

 

1、关于价格:瑞幸咖啡当前定价模式下,毛利率很低吗?

 

毛利80%的产品,打5折后,毛利率是多少?

(售价50-成本20)/售价50=? ——毛利率60%。

 

星巴克毛利74%,瑞幸咖啡售价约为其7折,毛利率是多少呢?

(70-26)/70=62.86%。

 

瑞幸咖啡和星巴克价格比:70% VS 100%;

毛利率比是:62.86% VS 74%,差11.14%(在成本相同的情况下);

 

继续思考,7折售价的外卖咖啡,如何获得更高的利润总额呢?

 

(1)有效降低综合运营费用;

 

如果算上外卖模式能够节省的店面租金等运营成本,优良运营水平下,外卖咖啡模式的净利润率不仅不一定低,还有可能做到价低利润率更高。(可参考以外带为主的周黑鸭的坪效和租金承受力。)

 

(2)降低价格可以开发新顾客群体,提升总利润额;

 

那多大的顾客基数提升,能够增加总毛利润额呢?

 

星巴克一杯咖啡毛利74;另一杯咖啡毛利44。低毛利产品销量如果达到高毛利产品的168.18%,则总毛利额反而会超过高毛利产品。

 

可得:降低单品价格,辅助扩大顾客基数,有可能提升毛利润总额。

 

至于瑞幸咖啡能不能做到增加销售额基数到168%,可以参考具体运营数据。按照瑞幸的数据分析能力,这一点测算和实际检验过很多次了。

 

2、关于APP:为什么瑞幸一定让你下载烦人的APP

 

 

关于战略决策,有三个自问问题:是否必要?是否充分?是否可行?

所有战略的相关配称举措,都必须是必要的。如无必要,勿增实体。

 

让顾客下载一个APP,是一个相当重的决策:

 

 

(1)顾客可能不下单,直接拒绝;

(2)即便下单,保持激活并不容易;

(3)即便保持激活,相对微信点单,顾客行为路径变复杂;

(4)APP在换手机后,要重新下载,会有流失率;

(5)APP的开发、机型适配、运营升级、并发承载、数据安全工作量和成本,远远高于微信小程序。

 

那为什么瑞幸咖啡还要用APP点单,而且只能用APP点单呢?——答案只能是:在瑞幸看来,这是商业模式成立的必要条件。

 

为什么这是商业模式成立的必要条件?

 

(1)这是资本的需求;

 

一个估值几十亿的生意,能把顾客数据都放在微信上吗?

 

微信粉丝千万的罗辑思维自己开了得到APP,微信粉丝几百万的新世相自己开了新世相读书会APP;这些是资本化、规模化的必然。

 

只有基于自有APP的注册顾客数、DAU、ARPU不断滚雪球,瑞幸才能拥有源源不断的资本弹药。

 

(2)这是营销的需求;

 

瑞幸咖啡推崇的增长黑客、用户裂变,包含有大量的诱导分享动作,这些动作在微信平台内部是官方禁止的,违者有封号的风险;

 

4月份新世相做张伟的刷屏方法论分享,用户裂变了8万多,最后活动号被封了。当然,新世相早有准备,专门申请了活动用的小号。

 

想象一下,瑞幸把用户裂变作为增长模型的核心动作,这个动作怎么可以完全寄托在反对诱导分享的微信平台进行?

 

(3)这是顾客体验的需求;

 

基于微信小程序做点单、地理位置匹配、外卖对接、结账,过程不仅不流畅,而且会出现定位偏差,影响顾客体验;只有APP才能保证流畅体验;

 

(4)这是运营的需求;

 

瑞幸咖啡要做新零售,新零售新在哪里?新在数据贯穿整个商业过程,供应链数据、运营数据、顾客数据、营销推广数据、财务管理数据,全部打通。

 

在微信小程序上,如何实现这个全部打通呢?自己开发APP。

 

至于自己开发APP的种种弊端,两害相权取其轻,瑞幸认了。

 

3、关于疯狂开店:为什么这么着急地开500家门店?

 

正如上文所讲,战略动作是重决策,重决策一定都是“必要的”。为什么“疯狂”开店500家,是一个必要动作呢?开500家店,和开100家,开50家,有什么不同呢?

 

(1)第一个不同,是规模效应带来的质变。

 

只有开到500家,才能把某些关键变量试出来,同时把某些成本降下去。并发事件的量级不同,有可能会出现质的差异。

 

关键变量之一,是供应链变量。供应5个店的供应链,和供应500个店,有本质不同。对于瑞幸咖啡而言,要在500个店的规模上,才能测试未来更大体量需要的供应链、店面运营管理经验。

 

关键变量之二,是流量池基数。只有达到500个店,线下线上的流量对导,才能推动瑞幸顾客流量池达到某个自动、高速增长最低线。这和核裂变原理一致。

 

开到500个店,瑞幸在5月8日的发布会上,宣布签约一批咖啡行业一线合作伙伴,可以看做是规模效应的直接体现。

 

(2)第二个不同,是便利特性的差异。

 

如前所述,瑞幸咖啡瞄准了低价、便利两大特性。

 

其中便利特性必须以网点密度为支撑,500家店有可能是支撑最低网点密度的必须——尽管如此,仍有顾客抱怨网点不够,送达时间过长。

 

(3)第三个不同,是竞争能力的差异。

 

只开50个店,瑞幸咖啡就是一家弱于连咖啡的“外卖咖啡第二品牌”,根本谈不上跟星巴克在心智中PK。

 

开了500个店,瑞幸咖啡就已经超过连咖啡等一批外卖类咖啡品牌,取得了与星巴克对话的资格。

 

更重要的是,还有谁想要挑战瑞幸咖啡,其起步门槛,就将是500家,10个亿。这好比赌博中一次性推出10个亿筹码,能够直接打消一部分竞争对手的投入热情,同时把自己在这条赛道推到第一。

 

所以,500家店(可能)既被当做商业模式测试的门槛,也是瑞星占据这条赛道,防御竞争的壁垒。

 

如果是这样的话,瑞幸急于跑出速度,疯狂开店用以防御的对手,可能是谁呢?钱治亚最忌惮的敌人,会来自哪里呢?

 

在“瑞幸咖啡磨刀会”微信群里,群友回答如下:

 

(1)瑞幸的对手是自己;只有先跑到基本量级,然后在这个量级上稳住,把资本、产品、服务、团队、供应链都调整、配备好,才能保证高速奔跑不会把自己绊倒了;

 

(2)瑞幸的对手是咖啡产业链巨头;要防范咖啡巨头如雀巢等的轻松跟进,制造难度;

 

(3)具有追几十个亿能力的其他玩家;

 

(4)未知的黑马。

 

诗曰:人在江湖飘,哪能不磨刀。磨刀会磨错,错比不磨好。

 

我们开启隐形的翅膀,不难联想到:

 

(1)前段时间美团和滴滴大战,美团做打车,滴滴做外卖。

(2)神州做出行,出行老大哥Uber在美国做外卖,做到了第一。

(3)出行和外卖交叉混战的判断,神州团队在2017年甚至更早就应该有。

 

网络传播的品牌故事里,瑞幸咖啡创业想法源自钱治亚的个人爱好。

 

我们继续磨刀推理:在钱治亚个人爱好背后,有没有神州决策层对出行、外卖和餐饮市场交叉战争的战略判断?

 

我们继续“随想”一下瑞幸的系列逻辑推演吧:

 

(1)比如说,你猜瑞幸一起手就开500家门店,这些店面选址工作是如何完成的?神州出行业务的白领交通数据积累,对这些门店开店工作会不会有一些帮助?

 

(2)再比如说,你猜瑞幸咖啡的130万用户,和神州出行业务会有多大的重叠度?这个重叠背后,是否有数据共享?

 

(3)瑞幸咖啡未来的商业战略,和神州出行业务会是什么关系?是浅层的相互导流?还是深层的战略支撑?

 

(4)如果上述判断为真,那陆正耀借钱、借一层办公楼场地、甚至借CMO杨飞、营销总监申跃(杨和申,是神州品牌抢滩登陆战“Beat U事件”的策划和执行者)给钱治亚办瑞幸咖啡,究竟只是纯粹友谊呢,还是有那么一点战略布局呢?

 

(5)如果上述判断又为真,据说美团内部有一支团队,每天监测全国各类互联网产品中下单数超过1000的,以此判断机会或威胁苗头;那你说美团、滴滴他们会不会一直在跟踪、研究瑞幸咖啡呢?

 

(6)如果上述判断又又为真,你说瑞幸团队知不知道自己一直被互联网同行的雷达锁定呢?

 

瑞幸咖啡用互联网模式打咖啡,犹如后金女真人用骑兵打南宋汉人。对汉人,女真骑兵是优势。但对同样是游牧民族的蒙古骑兵,女真骑兵就没啥优势了。

 

对于咖啡行业,瑞幸的互联网模式有优势;对于互联网O2O领域的其他小巨头,瑞幸的互联网打法其实是常识,不再是优势了。

 

或许女真人跑得快,是怕蒙古马追上来?

 

诗曰:美团做打车,滴滴拉外卖。神州送咖啡,看谁跑得快?

 

四、定位再剖析:瑞幸咖啡的战略混沌和骑墙

 

经过上面一番“代入视角”,我们“尝试”用瑞幸创始人的眼睛来看世界。

 

接下来,我们魂归本体,用熟悉的方法论来分析瑞幸咖啡,比如:瑞幸咖啡强调“对立定位”,那TA的定位战略,是否准确呢?

 

瑞幸咖啡没有解决的战略问题之1:你是谁?有何不同?何以见得?

 

首先,关于瑞幸是谁?瑞幸咖啡的传播并没有解决,而且相互矛盾:

 

从瑞幸公关发布的文章来看,钱治亚对瑞幸的定位是:中国人的高品质商业咖啡;

 

luckin coffee是去年11月份新创的一个本土品牌,定位于中国领先的高品质商业化咖啡。目前,这家公司的线下门店已经在北京、上海快速落地,门店已达60多家。

 

《成立不到半年的瑞幸咖啡 为什么叫板星巴克?》,《华夏时报》,2018年2月11日;

 

但瑞幸最早投放的电梯广告中,接近品类名称的,则是:——大师咖啡;

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1 4121 叫板星巴克,披着新零售外衣的小蓝杯究竟厉害在哪

 

而在瑞幸咖啡的多种物料、产品上,外卖咖啡袋和咖啡杯中,则在Luckin Coffee的品牌名称下写着:专业咖啡新鲜式; 

1 5111 叫板星巴克,披着新零售外衣的小蓝杯究竟厉害在哪

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在如下3者里,瑞幸咖啡究竟是什么呢?

 

(1)中国人的高品质商业咖啡;

(2)大师咖啡;

(3)专业咖啡新鲜式;

 

在定位常识里,只有1、2符合品类名称的语法结构。我们再看这两个表达。

 

中国人的高品质商业咖啡,是否符合心智逻辑和竞争逻辑?

“中国人”在咖啡品类里,是否拥有心智资源?

咖啡是中国人的更好?还是瑞幸咖啡更适合中国人体质?

 

高品质咖啡呢?

其他咖啡低品质?

 

商业咖啡?

什么是商业咖啡?顾客心智中有商业咖啡这个词语吗?

商业咖啡与其说是顾客语言,不如说和白色家电一样,是专业语言。

 

综上所述,中国人的高品质商业咖啡,在顾客心智中缺乏认知资源,无法成为定位。

 

大师咖啡,有对立面,非大师咖啡。但是这个点,能够成为顾客购买瑞幸,不购买别的咖啡的理由吗?

 

答案是不能。因为任何咖啡品牌,都可以请WBC冠军来如法炮制一番。

 

瑞幸咖啡花费大力气投放广告,推出公关传播,对立星巴克,但是没有精准找到星巴克的弱点,也没有清楚回答建立品牌这个永久流量池所必须面对的品牌三问”

 

 

你是谁?——品类名;

有何不同?——差异化点;

何以见得?——信任状。

 

因此,由于品牌基本认知信息的混乱,瑞幸咖啡数亿投放,在建立永久流量池这个努力点上,未能发挥最佳效果。

 

瑞幸未能解决的战略问题之2:瑞幸咖啡,品牌名能记住吗?

 

命名是战略。这个战略点恰恰是瑞幸丢分的地方:

 

身边朋友及“瑞幸咖啡磨刀群”群友普遍反馈,大家记不住瑞幸这个品牌名。

 

如果给Luckin的英文名打4.5分的话,瑞幸的中文名可能是负分——既无有效的品类联想,又增加额外的记忆成本。

 

大家仔细看看,瑞幸许多物料上,瑞幸咖啡已经消失了,只剩下Luckin Coffee。便瑞幸咖啡名字扩散,是有利的。

 

接下来,瑞幸可以考虑,是否换一个更容易记住的、更容易联想的品牌名称?

 

比如和“小蓝杯”、“鹿”联系:蓝鹿咖啡,鹿幸咖啡……

 

瑞幸未能解决的战略问题之3:对立星巴克,对立什么?

 

瑞幸团队高度重视“对立定位”。而对立定位要找到对方强势中的弱点,在定位自己的同时,对竞争品牌进行重新定位”,把对手逼到不利的竞争位置。

 

定位界常常引用的案例如百事可乐,通过对立可口可乐,把自己定位于年青一代的可乐,把可口可乐重新定位为“老一代的可乐”。

 

再比如瑞幸团队操作的神州专车,把自己定位于“安全的专车”,把对手重新定位于“不安全的专车”。——《流量池》P39,杨飞著。

 

那瑞幸定位于“中国人的高品质商业咖啡”,把星巴克重新定位成什么呢?

 

美国人的咖啡?低品质咖啡?非商业咖啡?——都没有。

 

《流量池》一书中提到:

 

凡是不能一句话或者几个字说清楚的定位,都不能算品牌定位。定位不是口号,但好的定位,一定能引导出很简单,很好懂的一句口号(同上,P41)

 

诚如书中所说,好口号可以传递定位,并且可以直接创造流量”,如:

 

高档装修,不用大理石,就用简一大理石瓷砖。(分流大理石顾客)

 

钱大妈,不卖隔夜肉。(分流商超生鲜顾客)

 

瑞幸咖啡的口号是“这一杯,谁不爱。”

 

这句口号,传递了什么购买理由呢?

这句口号,分流了谁的顾客呢?

 

瑞幸未能解决的战略问题之4:运营聚焦,聚焦于哪里?

 

对上述3个问题答案的混沌,造成的问题是运营难以聚焦。

 

正因如此,瑞幸咖啡要开出4种店面类型:旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店,要覆盖所有场景模式,全线出击。

 

初创品牌,尽管拥有大资本支撑,全线出击也非最优战略。尽管不同店面类型看起来差别不大,但是具体到店面选址、租赁、团队招聘、人才培养,都会有较大区别。

 

尽管钱治亚强调,在瑞幸的4种店面组合,会有侧重。但新品牌推出,聚焦于单一核心品项,打造认知产品,不仅有利于培养认知优势和运营优势,还有助于形成环环相扣的配称体系。

 

五、结语:5分战术和3分战略的闪击军团

 

正如前文所说,要把瑞幸咖啡的战略成败于向其学习区隔开来。瑞幸咖啡在互联网打法上的犀利娴熟,在流量池和用户裂变上的凶猛有效,在基于APP及数据分析基础上的精准高效,都是值得大力学习的榜样。

 

瑞幸的战术水准 ,可以打5分,满分6分的话。

 

然而,瑞幸咖啡高举着对星巴克对立定位的大旗,但是在品牌战略的核心问题上模糊不清:

 

(1)品牌传播虽然触达了千万顾客,却模糊于“你是谁?有何不同?何以见得?”的品牌三问基本命题;

 

(2)用难以记忆的品牌名展开推广;

 

(3)在推广中凸显代言人,却忽视品牌名、品类名和定位语;

 

(4)在运营和传播上,可见战略定位和配称之间的混沌与骑墙。

 

所以,这支从互联网杀入咖啡领域的大军,要感对其有效的战术可以打5分。

 

而对定位不清、配称混沌的战略,则只能惋惜地给与3分评价。

 

本文作者:快刀何

来源:快刀何(ID:kuaidaohe001)

 


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