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产品经理必读:60分钟搞定季度规划

发布者: 91运营  3376
产品经理必读:60分钟搞定季度规划

产品经理,还在草率地制定季度规划吗?你知道制定季度规划的重要性吗?一个好的规划或许会你以及你的团队的发展带来不一样的发展机遇。

 

制定工作方向可能是一个产品人所能做的最高层次的事情了。比起花20个小时在不重要的事情上,花10个小时做重要的事情所产生的影响力要大得多。

但是,问题在于:给一系列工作事项排优先级是一件很困难的事情。

因为它既没有太多教程可以参考,在大学里也学不到。不同于其他一些产品技巧,你也不能在与其他产品人的互相交流中被动习得这件事。你也许能够分析Facebook的设计思路,或者是惊艳于snapchat的增速,但却没办法摸透他们是如何做优先级决策的。

季度规划意味着对接下来三个月的工作作出承诺,需要背负上对应的额外压力,这就会让决策这件事变得很有挑战性。

在这种情况下,通常有两种后果:要么是产品经理草率地订好了计划,继续在之前的工作方向上深入(潜在地错失了更大的机遇);要么是被这项任务打倒,最终不得不接受来自于“上层”的干预(同时也丧失了团队自主权)。

我认为做季度规划最难的地方在于拟定草稿。征求(以及执行)上层的反馈通常是很简单的,但你不能两手空空地去要反馈。接下来,我会详细阐述:如何快速地完成初稿,给你的规划开个好头?

一个快速的解决方案无法与深思熟虑的计划相提并论,我的目标是帮助那些停滞不前的人。但是如果你的思路卡住了,不妨问问你自己:如果这个季度60分钟后就要开始了,要如何规划?

下面的步骤将帮助你回答这个问题:

规划的目的

在开始之前,需要明确两件事:

  1. 在做规划的时候,我们需要做哪些改进?
  2. 这份规划的目标产出是什么?

第一个问题:任何一个产品团队的目标都是为公司创造足够多的产出。因此,应该优先考虑提高自身的产出。

有的工作会耗费更多的时间才能有所成效,那么团队就应该优化单位时间的产出。我们可以将其称之为影响力,也可以把它当作“杀手锏”。

第二个问题:理想的目标产出是整个产品团队在下一个季度需要做的工作清单,并且清单上的工作顺序是合理的。

正如上面提到的,这个工作顺序需要将整个团队接下来几个月的产出最大化。

对于这份计划上的每一件事,团队都需要回答以下两个问题:

  1. 这件事能为业务带来什么价值?
  2. 为什么这件事比其他事更重要?

如果你能够回答以上两个问题,那么你赢了。

60分钟梳理框架

要想完成一个季度的工作规划,你需要回答以下五个问题:
1、对于公司而言,最大的机遇在哪里?
2、哪些问题带来了这些机遇?
3、我们能做些什么来解决以上问题?
4、我们该以什么顺序去落实解决方案?
5、这个季度后,我们能得到什么?

前两个问题可以帮助思考哪些事情是有价值的,后面几个问题则是引导你去进行优先级的排序。我们很容易会略过这些步骤,但它们至关重要。

好了,让我们快速进入下一步。

1. 对于公司而言,最大的机遇在哪里?

这个问题的关键在于,你要找出公司还有哪些需要加大投入的,还有更大发展空间的地方?也就是所谓的发展机遇,只要你能充分地利用好这些机遇,它们就能帮你充分地去创造自我价值。

1)明确目标与衡量指标

学会洞察,敏锐地识别出机遇,无论对个人还是团队都十分重要。我见过很多团队一直做能快速前进的事情,但是却错过了一些对公司而言更重要的事情。

所以,在做工作规划之前,我们就应该把公司的目标和当前使用的衡量指标都写下来,明确哪些是“对公司发展而言更重要的事情”。

对于大多数公司来说,大目标都是增长得更快,并且增长的成本更低。

同时,我们应该对公司的指标了然于心,例如:增长的话,一般要么看收益要么看用户数(视业务不同),在寻求增长的同时保证留存;利润率指标的话,一般看每下单用户/每用户/每订单的纯利润。

2)记录当下每个目标指标的数据情况

进一步地写下每个目标的指标的现状,再仔细去看这些数字,你就应该能感觉出他们的高低,从中分析预测出:会不会出现什么出乎意料的事情?

根据公司的成熟程度,这些数据可能会很容易获取,或者需要你自己深入挖掘获取。要是实在找不到任何数据,那就用直觉猜测一下这些指标数据。虽然不太理想,但也别无他法了。

3)对未来进行预测

接下来,针对每个指标,写下你预计未来几年可能达到的目标,特别是通过技术改进能达到的目标。

这意味着可能会将某个指标调整为100%或者0%,但是完全优化一个指标通常来说不太可能。比如:对于一个B2B公司来说,客户流失率永远不可能降低到0%,因为客户也可能会破产。

这些指标的现状和你的预期之前的区别就是缺口,总体而言,这个缺口就是你面临的机遇的大小。

4)评估当前与未来预期的差距

再是,将当前指标与未来预期进行对比,找出之间差距最大的缺口。

在执行情况完美的条件下,这个数据缺口就是你能发挥作用的上限,不可能更大了。

一旦出现一个巨大的缺口,就通常意味着在这个方向上,只要你做一点小改进,就能产生巨大的影响。如果有个问题长时间没被解决,可以从一些简单的事情入手,简单的事情往往会出乎意料地有大有帮助。如果你想招仇恨,你可以将其称之为“轻而易举的胜利果实”。

有策略地将这些缺口的体量结合起来——公司在意的是什么?是更在乎增长,还是节约成本?

再给对应的缺口适当加权,最终反映出:在接下来的3-12个月内,哪些机遇是最不容错过的?

各项权衡时肯定会有一些细微差别,不过没关系,跟着感觉走。记得要写下你在作权衡时的想法,在后续可能会被问到。

先不用担心填补这些缺口需要花多久,接下来我会讲到这一点。

在结束这个步骤时,你应该得到一份高层级的方向清单,这份清单代表了下一个季度最大的机遇所在。

2. 是哪些问题带来了这些机遇?

现在你已经做好了一份机遇清单,它很有用,但却不能告诉你具体应该做什么。因此,你需要明白你要解决哪些问题。

对于每一个机遇而言,一定是有什么事情使他们成为了机遇。这个步骤跟上一个很相似,目标都是要明确如何填补缺口。

根据你清单上的每一个机遇,写下能影响衡量指标的事情,比如如果我在关注用户留存,我可能会想到以下方面:

  • 激活(注册并开始使用的用户)
  • 1周留存(首次访问后一周是否会再次访问?)
  • 1个月留存(首次访问后一个月是否会再次访问?)
  • 3个月留存(首次访问后三个月是否会再次访问?)

看看每个指标的数据,写下你预期的数据。同样,它们应该反映出改进空间最大的地方。

对于那些缺口空间最大的地方,尽可能再深入一些。

如果用户激活是一个大缺口的话,试着问以下问题:

  • 用户会收到注册提醒邮件吗?
  • 用户会打开查看邮件吗?
  • 用户登陆之后会留下来继续浏览吗?

对于用户留存,可能会有以下问题:

  • 用户流失最多的时间节点是什么时候?(首次访问、1周、1个月)
  • 用户有没有找到价值区域?(功能的使用)
  • 有没有导致用户流失的情况?(报错、死胡同、糟糕的用户体验等)

在回答这些问题时,数据压倒一切。如果有数据能够支撑你的答案,最好不过。

要是用户数太小(或者没有监控数据),那么可以依赖于用户案例,问问用户的想法,或者咨询那些直接面向用户的团队(销售、客服)收到过什么反馈。

如果都不行,那就运用自己的直觉。和其他数据源结合在一起时,直觉很强大,但直觉本身也可以打破思维僵局。

回答完这些问题后,可能会留下一系列需要解决的问题,把它们记下来。

举个例子:我们发现公司最大的机遇是获客,因为用户告诉我们说他们有些信息会被直接投到垃圾箱,同时我们也发现还有些用户从来不看我们发的消息(因为他们不需要我们提供的服务),所以,获客的可进步空间极大。

在结束这个步骤时,你应该得到:一份急需解决的问题清单,而这些问题一旦被解决,会对业务产生最深刻的影响。

3. 我们能做些什么来解决以上问题?

最有意思的部分来了——解决问题的想法,把所有能够解决上述问题的想法都收集下来。

你可以写一些自己的想法,然后和团队成员或者别的同事互相交流。这样就可以把业务组里的其他人也包含进来,让他们知道你在思考他们关心的事情。如果他们也提到了你的某个想法,那就跟他们坦诚地进行合作,以达成共赢。

有时间的话,也可以调研一下其他公司是怎么解决类似问题的。不过这一步可有可无,因为当下的目标是尽快地列出一份规划草案。后面的过程中,就应该调研一下竞对或者其他的产品。

如果你不知道该怎么解决问题的话,在下个季度中留出一些调研的时间,设想一下你能做成什么事,在你的想法清单里写下“xx问题的xx解决方案”。虽然你现在还没有思路,但总会有的。

然后,将你这份清单里的方案从这三个角度描述一遍:观点、假设、衡量指标——观点需要解释你为什么认为这个方案能够解决问题;假设就是你想要测试其效果的方案;而衡量指标就是证实你方案有效性的标准。

还是用上面那个例子:

观点:用户收不到注册邮件,因为邮件会被直接投到垃圾箱。

假设:如果我们把邮件主题改的不那么像广告,那这些邮件就不会被过滤掉。

指标:邮件打开率(这会帮助提升用户激活率)。

观点:用户不会马上查看我们发的邮件,因为当下他们不需要使用我们的服务。这就意味着他们会忘记这件事,而注册链接也会过期。

假设:如果我们在当周多发几次邮件,就能提升用户注册的概率。

指标:用户激活率。

按照上述方法把每个方案都过一遍,这个形式有助于你明确清晰地表达自己的想法,从而让你与别人的沟通更准确直接。

把这个形式套在所有事情上感觉有点像走过场,但是这个小小的举动会促使你有逻辑地思考自己要做的事,从而减少了你花费在其他琐碎事情上的时间。多问问自己,你有什么不确定的,有什么需要测试的?哪些工作不会对关键指标产生任何影响?你应该做那项工作吗?

有时候这样做会让人很有压力,相比之下听人指挥不用动脑筋。但是你只需要想想,要是你不做这些,公司可能会倒闭,这正说明你做的事情关重要。

如果你所在的公司还处于比较早期的阶段,那这个步骤会尤其重要,那么你就需要尽可能开阔自己的思维。如果你所在的公司已经比较成熟了,那么你就需有专注在你所负责的产品(比如:iOS APP),并且是这个产品比较宽的方面。这个不走对于你理解公司的重心也有很用,也能相应地指导你的工作。

在结束这个步骤时,你应该得到:一系列需要做的事情,并且这些事情可以解决那些影响业务的问题。

4. 我们该以什么顺序去落实解决方案?

现在你已经有了一份有正向价值的任务清单。这就意味着如果你把这些事情做了(并且取得效果),就会为公司带来价值。这时,我们需要对这些任务排优先级。

工作的优先级非常重要,适当的优先级排序能够保证你每个季度都在做正确的事情。正确的做事顺序能让你尽快产生最大化的影响力,而这份影响力对于鼓舞团队士气来说很重要,能够帮助团队收获公司其他人的信任,也能帮助团队成员习惯于从指标出发去思考问题(如果说他们还没有这样的习惯的话)。

正如我所说的,顺序很重要。那么,到底要怎么排序呢?

答案就是:用影响力的形式去看待所有事情。

根据文章前面提到的,影响力就是在固定成本内能够产生的最大效益。(在这里,成本就是指单位时间)

要计算影响力,需要弄清楚清单上每一项任务的收益(商业价值)和费力度(时间投入比),简单的做法就是从1-5打分。

就收益而言,凭直觉给最重要的任务打5分,最不重要的打1分。在这里,你需要把对应的机遇缺口考虑进去,同时思考一下这项任务能在多大程度上解决对应的问题。当前的目的是得出一个简略的思路,所以不用太在意直觉的正确性。

就费力度而言,5分给最难的任务,1分给最简单的。这个分数可以大概反映出一个人做这件事所需要的时间。

有些重要的工作并不会立竿见影,对于这部分任务你可以用长期价值来衡量。比如说:提升产品性能在未来帮助你们运转得更快,那就给你们预期的效果赋予一定的价值(对应的成本是你们所花的时间成本)。

对于政治性任务(或者任何其他你“不得不做”的任务),想想不做会怎样?

如果没什么大不了的,那么这件事带来的收益就很小;但如果这个任务有关合规、法务、或者是能够毁坏公司名声的风险项,那这个任务就是公司生存的根本,比其他事情都重要得多。

如果你不确定你的解决方案是否有效,把预期的收益写起来。比如说:你本来打了5分,但是你觉得只有一般的几率会成功,那就改成3;或者你觉得只有10%的成功率,那你就改成1。

总而言之,跟着直觉走,不必太较真。

要计算出最终的影响力,把数据都加起来就好了:

  • 5分费力度,1分收益,等于6分
  • 2分费力度,3分收益,等于5分
  • 4分费力度,5分收益,等于9分
  • 1分费力度,2分收益,等于3分

最后,只需要按照影响力顺序把所有的任务排列下来就好了。像下图那样直观地进行排序,你需要优先做左上角的事情,逐渐到右下角。

要是遇到总分打平的情况,你可以选择是优先做高收益的,还是优先做高费力度的。如果整个团队相对比较不稳定(比如:关键位置是新人),那么选择高费力度的工作比较明智,因为会让团队更有动力。如果团队比较成熟,那么高收益的工作更好,因为这些工作能够真切地改变整个公司,并且帮助团队搭建起护城河。

在这里通常会遇到的一个问题就是“我们应该如何将其他因素纳入考量?”。举个例子:有些任务在战略上非常重要,但如果现在不做的话会有很大的后果吗?

对于这类任务,你只需要把这些因素添加到对应的成本或者收益里面。如果某件事当下在战略上很重要,因为会打击竞对,那就增加这些事的商业价值。

又或者说,某件事目前的费力度是4,但是晚点做的话会降低到2,那就把费力度调整到5。又比如:要是一项任务会阻碍另一项任务,那就增加它的收益分,让他的优先级更高。这能帮助你考虑到所有可能的因素,但依然在做影响力更大的事情。

这一步并不需要墨守成规,仅仅是为了帮你快速完成规划草案的框架工具。

在结束这个步骤时,你应该得到:一系列最能影响业务的工作清单,并且已经排好优先级了。

5.  这个季度后,我们能得到什么?

这一步最简单,只需要跟你的团队面对面坐下来,问大家一个问题:“如果我们在一条正确的道路上加速前进,我们能得到什么?”在你能做的最后一件事下划一条线,你的季度规划草案就完成了。

在结束这个步骤时,你应该得到:在接下来三个月时间里你会做的一系列事情,并且这些事会对业务产生最大的影响。

到此为止,我们就已经完成了你的规划草案。

希望这篇文章能帮助你产出好的计划,并跟你的团队一起创造真正的价值。在时间允许的情况下,请尽可能地对其进行修饰和完善。

当然了,说起来容易做起来难,但绝对比你想象得要简单,所以先动手吧。只要把初稿写出来,再不断打磨就可以了。

 

原文作者:Graham Paterson

编译:香菜冰淇淋

 


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