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重塑市场部

发布者: 91运营  8151

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当我们思考很多营销问题,策略问题时发现,找到理论上的解决方案并不困难,只要找对问题,总能找到答案。但把理论上的解决方案付诸行动,实际执行出来又是另一回事。

 

策略问题变成了执行问题,营销问题变成了组织问题。

 

作为策略人,你一定会遇到这种情况,有合适的解决方案,但碍于职能与组织的问题,每个人都有自己的屁股,屁股决定脑袋,最终解决方案得不到执行,策略沦为空谈。

 

所以今天不聊营销与策略,不聊方法论,回到更根本的组织问题上。新型市场部组织构架应该如何搭建?以及如何从0到1推进完成项目?

 

解决方案,组织构架,推进执行,从这三个层面探索新型市场部的模型。以下:

 

个性化解决方案

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讲到营销,必定是创意,没有创意不叫营销。所以,大创意很长时间是所有品牌的解药。

 

几乎所有品牌,在共享一套成熟的解决方案,这里面要牛逼的创意,视觉,文案,最终呈现在媒介上来带动销售。

 

所以大家在做营销时都不太思考更本质的问题,为什么要拍TVC?为什么做一组海报?为什么要找KOL?为什么刷屏?大家思考的普遍是如何拍TVC,如何做海报,如何刷屏?这样不对,应该退后一步思考为什么,因为这套通用的解决方案,在很多时候是走不通的。

 

一套个性化的解决方案,是重塑市场部的关键所在。根据自身产品与品牌的情况,未来期望达成的消费共识,找到核心问题,基于核心问题提出策略方向,在策略方向上定位核心事件,然后去执行这件事。

 

这件事可能是任何事,是100场线下活动,50次行业宣讲,10个亿的下沉市场媒介,产品迭代升级,200位销售,1万人地推,10个大片的植入,热门综艺的冠名……

 

比如喜茶,是一个很好的品牌,从产品质量到品牌调性都很好,但在这个品牌成长过程中,从来没看到广告的身影,也从来没推出过震撼人心的TVC,没投放过传统媒介,但他们确实是很好的品牌,他们有一套自己的营销解决方案,通过产品,视觉,PR,口碑等方式,隐性的塑造品牌。

 

那么,如何梳理出品牌的核心解决方案?其实就两件事,梳理出要解决的问题,找到解决方案。

 

梳理出核心问题

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先说问题,我一直认为问题比答案更重要,找到问题很难,很多问题是隐性的,并不容易被发现,所以,梳理出核心问题很关键。

 

不要去看营销问题,而是企业增长问题,社会环境在变化,社交环境在变化,用户在迭代,在激烈的外部环境变化中,品牌增长出现了什么问题,把隐性的问题梳理出来。

 

是大众共识出现了偏差,还是商业模式到了天花板,还是产品老化了,或者仅仅是知名度需要扩张。

 

大多数人会屁股决定脑袋,自己做营销人,就把所有问题营销化。首先要想明白当前品牌面临的是不是营销问题,可能是产品问题,可能是市场环境,可能是竞品,可能是很多问题导致的增长停滞。

 

比如我下面会提到美特斯邦威的营销,他们营销做的很好,但没起到任何作用,因为根本就不是营销问题,却用营销手段解决,当然解决不了。

 

市场解决方案思维

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品牌策略或者解决方案,最终是针对问题提供一个解决方案,一个确定性的解决方案,而不是这个可以,那个也行,是必须和只能这样做,才能解决问题,而且只做一件事。

 

有两个对比的例子很能说明问题,李宁与美特斯邦威,两个品牌面临的问题差不多,都是国产品牌遭遇了产品老化,年轻人的购物清单中,不再有这两个品牌的位置。他们要解决的问题是,如何品牌回到年轻人的消费清单中,面对同样的问题,给出了两个不同的解决方案。

 

美特斯邦威冠名最当红的年轻人综艺节目《奇葩说》,从营销视角解决,这应该是很正确的一个决策,品牌希望年轻化,于是冠名了年轻人综艺,又潮又有态度,节目也能展示品牌服装,我记得甚至还孵化了购物APP,传统品牌互联网化。几乎所有的决策都对,今天我们再看美特斯邦威,持续亏损,股票从2015年的8块多,到现在的2块钱。

 

李宁,面临同样的问题,但他们的解决方案不是做广告,不是扩张知名度,而是以更小的切入点迭代产品,我们都知道,自从李宁上了一次纽约时装周,并改成“中国李宁”之后,就成为国潮的代表,我甚至去逛过几次李宁的线下店,价格不输耐克阿迪,服装也确实更好看了,据说年营业额已经过百亿了。

 

在李宁的升级案例中,我们没有看到广告大片,大媒介投放,综艺冠名等惯常的营销套路,而是一套属于李宁的个性化解决方案。

 

通用的解决方案过时了,失效了,不管用了,不要急于思考如何做的问题,要先思考为什么做。

 

从美特斯邦威的挫败案例中,能清晰的看到通用解决方案面对市场的无力感,拍广告大片,冠名最火的综艺,大媒介预算投放,开发购物APP,每个决策都对,甚至每一步都做的很好,但最终没有解决任何问题。

 

这是1和0的问题,李宁解决的是1,美特斯邦威执着于0,没有1,再多的0也是0。所以,在互联网时代面临的营销问题,要回到更本质的解决方案,提供有效的解决方案,先解决了1的问题,再添加0才是有效的。

 

跳出固有的营销思维,切换到市场解决方案思维,为你的品牌寻找个性化解决方案。

 

重塑组织构架

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再聊组织的问题,组织构架是基于解决方案搭建的,目前大多数市场部的构架,是基于之前通用的解决方案搭建的,无非是品牌,公关,媒介,活动,BD等等,每个部门各负责一块,各司其职。

 

这样的拼装组合很难有效协同,每个人自扫门前雪,品牌部门每年想着拍个什么TVC,公关部门想着找谁发发稿,social部门天天想着蹭热点刷屏,BD想着跟谁跨界,各做一滩事,谁也不理谁,这样的组织构架,很难做成大项目。

 

砍掉social部门

 

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近些年来,所有品牌都拼装了一个新部门,不知道你们公司管这个部门叫什么,或许是新媒体部,social部,传播部,它或许独立存在,也或许在市场部或者公关部旗下的二级部门,主要任务是做新媒体传播,运营双微等工作。

 

如果不知道如何重塑市场部的组织构架,那第一个动作就是,砍掉social部门吧。

 

并非说不需要做social了,而是所有的传播都在互联网社交平台中,所有的内容,舆论,口碑都在这里,应该整个市场人员都应该具备social思维,而不仅仅是social部门。而且在大多数市场部,social部门是个辅助部门,核心部门是传统广告与公关,在这种情况下,social成为依附于传统体制下的新工具。

 

当所有传播都是互联网传播时,应该砍掉social部门,但应该裁掉不具备social思维的员工。

 

所以应该让全员具备social思维,而不再单独设立social部门,当然,很多部门都没必要设立,根据个性化解决方案,来决策应该保留什么职能。

 

从职能部门,到项目部门

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接下来就是个性化重塑,基于个性化解决方案,搭配个性化组织构架。从模块化到动态化的变化,每个人不再为我是做品牌的,我只会拍片,他是做公关的,只会找媒体老师发稿,自扫门前雪的模式,很难完成综合性项目。

 

比如爱优腾几大视频网站,他们市场营销的主要职责是做爆款节目的传播推广,基于爆款内容的组织模式。

 

比如早期的美团,需要的是更多商户入驻,所以需要强有力的地推模式,于是就有强大的地推团队。

 

比如前面提到的李宁,专注在产品的迭代上,以核心事件展示产品力的创新,带动影响力的扩张,那营销要做的事情,是将产品创新转化为营销ICON。

 

所以,不同的解决方案带来不同的组织模式,从通用性模块组合,转变为动态化的组织模式。从为职能负责,到为项目负责。

 

最终,这个市场组织,为解决方案服务,并不需要五脏俱全什么都有,不应该再有一个通用型组织构架,而是每个市场部都有个性化组织构架。可能三五年解决完一个阶段性问题,进入另一个阶段,又需要调整为另一个组织构架。

 

组织构架会不断调整,解决方案会不断变化,有什么能力是任何时候都需要的?也就是说,今天的甲方最需要什么样的人。

 

大家总觉得,乙方跳甲方是比较顺畅的路,但现在乙方的创意人,越来越难跳到甲方,我有几个4A创意的朋友,多次试图去甲方都失败了,也有成功的,到了甲方之后还是很不适应。乙方创意人各司其职,做美术的做美术,写文案的写文案,到了甲方就很难说,说不定领导让你去做地推了。

 

后来我发现,营销人需要一项重要能力——操盘者。

 

能把事情从纸面落到地面,能从零到一做成一件事的能力,在营销行业越来越重要的。

 

比如,让你去做淘宝造物节,先做方案,然后基于方案找供应商,找10家不同供应商一起协作,从线下活动到线上传播,从广告到公关,什么都有,能从无到有做成这件事,就是个合格的营销操盘手。

 

总结一下

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其实,最终我们要重塑的,是人与人的协作模式,共同为一个解决方案努力,而不是在自己职能上各自努力。

 

你看现在的很多甲方市场部,很容易划水,有预算,有供应商,自己就是开开会,挑挑毛病,但毫无主见。

 

拍拍片,发发稿,找找KOL,最后再刷刷流量,也不知道为什么要这样做,反正大家都是这么做的,咱们也就这样做好了。就像美特斯邦威,拍大片,做赞助,搞social,动作都很时髦,也很勤奋,最终也没做起来,这是无效动作。

 

在重塑市场部的过程中,最重要的是担当,不管职位高低,每个人都要为自己的职责负责。CMO要解决的,是找到这个品牌未来三到五年的市场解决方案,跳出营销框架,找到最根本的问题,提供行之有效的解决方案,并在公司内部达成共识。

 

然后,基于解决方案适配动态型组织,这个组织的原则是能做事的,有负责人的组织,即便是最基层的人员,也要对事情负责,自行决策。

 

而市场经理,则要转变为项目操盘者,他不仅仅能拍广告或者能做PR,是要能从0-1做成一件事,为解决方案提供强有力的执行力。

 

三句话:提供市场解决方案,适配动态型组织,培养项目操盘者。

 

以上,是我对新型市场组织的理解,欢迎探讨。

 


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