亚马逊如何做到30年持续增长？6700字深度拆解，累死我了……

怎么样持续赚钱，保持增长？

这应该是绝大多数创业者、老板都关心的问题。我和团队花了很长时间，深入研究了亚马逊30年的历史。

研究完之后，我发现了一个特别反直觉的现象：亚马逊干了很多在同行眼里看起来非常愚蠢的事。比如把流量让给竞争对手，在自己商品页面上直接展示别人更便宜的同类产品；比如整整20年，故意不赚钱，利润几乎为零；再比如公司内部禁止使用PPT，开会不允许讲道理……

但正是因为这些事，让亚马逊做到了——25年营收7169亿美元，取代霸榜10年的沃尔玛，成为全球营收第一的公司。

这篇文章会比较长，但是对你做生意，甚至做人生决策都非常有价值。

咱们先把时间倒回到1994年。想象一下：你现在28岁，名校毕业，坐在华尔街的豪华办公室里，当着高级副总裁，年薪500万，前途一片光明。

但突然有一天，你在报纸上看到一个数据——互联网的用户，正在以每年2300%的速度疯狂增长。你意识到，这是一个改写历史的巨大商机。但想抓住它，就必须立刻辞掉几百万年薪的工作，甚至还得跟爸妈再借点养老金才能创业。

如果是你，你会怎么选？

这就是当年摆在亚马逊创始人贝佐斯面前的选择题。其实他当时跟你一样，也很纠结。谁能不纠结呢？年薪500万啊，稳定的体面生活，多少人梦寐以求。

但他做这个重大人生决策的思考方式，让我非常震撼：为了让自己做出正确的决定，他发明了一个思维模型——”遗憾最小化框架”。什么意思？就是想象自己到了80岁，坐在摇椅上回顾一生的时候，会怎么看今天的决定。

他发现，如果选择了安稳，错过了互联网这个百年一遇的风口，80岁的自己一定会后悔一辈子。而如果辞职创业失败了，至少自己尝试过了，遗憾反而小得多。于是他果断辞职，开车横穿美国，在西雅图的一间小车库里，创办了亚马逊。

我在给很多企业做战略咨询的时候，经常发现一个规律：一家公司做战略的风格，就是创始人思维方式的放大。

从贝佐斯决定创业的那一秒开始，亚马逊的基因里就写死了一句话——为了长期的赢，可以忍受短期的痛。

后来的发展，证明了他的眼光。亚马逊的增长就像坐了火箭：第一年营收只有50万，第二年就干到了1570万，第三年做到了1.47亿美元，成功在纳斯达克敲钟上市。

但没想到，刚一上市，贝佐斯就给了整个华尔街一记响亮的耳光。

根据美国上市公司的惯例，CEO每年都需要给股东写一封年度公开信。大多数CEO写的是什么？营收增长、利润提升、股东回报，把公司夸得花团锦簇。

但贝佐斯是怎么写的呢？他在1997年的股东信里，写了一段后来被反复引用的话：

“我们将继续根据长期市场领导地位，而不是短期盈利能力，做出投资决策。”

说得更直白一点就是：我们不会为了投资人的短期利润，牺牲长期的领导地位。想赚快钱的，别买我的股票。

这句话在利益至上的华尔街眼里，简直是大逆不道。没有任何一家公司敢指着投资人的鼻子这么说话。华尔街都觉得贝佐斯是个画大饼的骗子，认为一家不赚钱的公司毫无价值。

而贝佐斯呢，也确实没让华尔街”失望”——光是1999年这一年，亚马逊就亏损了7个亿美金！当时最权威的《巴伦周刊》甚至发了一篇封面文章，大标题叫《Amazon.bomb》，也就是”亚马逊点炸弹”。意思是：亚马逊根本不是什么互联网奇迹，它就是一颗定时炸弹，现金很快就会烧光，随时都有破产的可能。整个华尔街都在看空亚马逊。

但是，这7个亿都花在哪了呢？在当时看来，全都是投在非常”笨重”的领域：

第一，疯狂拿地建仓库。

因为他觉得，哪怕亏本，也必须把配送速度提上来。在那个所有人都在做轻资产的年代，亚马逊在拼命做重。

第二，花巨资搞服务器和软件系统。

为了以后能处理海量的订单。当时订单还很少，但系统是按未来十倍百倍的规模设计的。

第三，不计成本地砸广告、拓品类。

甚至收购了IMDb这种电影网站，就是为了用极低的价格和丰富的内容，把流量死死锁在自己手里。

所以你看，很多人做生意都是追着风口跑，研究未来10年什么会变。但是贝佐斯的观点截然相反——与其去猜未来什么会变，不如把钱和精力，全部砸在未来10年绝对不会变的东西上。

那什么东西不会变？消费者永远想要更低的价格、更快的配送、更多的选择。这三件事，10年不会变，20年不会变，50年也不会变。

你站在1999年看，贝佐斯是个亏钱的傻子。但你站在今天往回看，他当年烧掉的每一分钱，都变成了亚马逊今天的护城河。

可是问题来了：投资人毕竟是现实的，你总这么亏钱，谁还敢继续给你投？这就必须要提到2000年那场全球金融危机了。

90年代末的美国，互联网火到什么程度？

只要公司名后面挂个“.com”，产品没有，商业模式没想好，网页随便做一个，投资人就排着队给你送钱。因为所有人都觉得，亏损无所谓，只要有流量，早晚能变现。是不是跟今天的AI很像？

那个时候，所有互联网公司的股价都被炒得很高。但到了2000年，潮水退了。大家突然发现，很多拿了巨资的互联网公司，除了烧钱，根本砸不出什么水花。甚至还有倒闭的，比如宠物网站Pets.com，烧了3亿美元，最后连一条狗粮都没卖出去几袋。

于是有人开始恐慌，抛售股票，引发了雪崩式的连锁反应。纳斯达克指数狂跌75%，成千上万人的财富一夜之间蒸发，无数的明星互联网公司，瞬间灰飞烟灭。

那亚马逊，是怎么活下来的呢？最大的功臣，是当时的首席财务官——乔伊·考维（Joy Covey）。

我非常佩服这位女士的嗅觉，极其敏锐。她早早就察觉到，市场上这股狂热的劲头有点不对，很有可能是虚假繁荣。于是，在2000年2月，她做了一个可以说是”神级操作”——跑到欧洲，发行了6.72亿美元的可转换债券。

你不用去管这个金融词汇是什么意思，只需要知道一件事：她赶在海啸来临前，给亚马逊抢回来了6.72亿美元的救命钱！仅仅一个月之后，3月份，纳斯达克全面崩盘。整个资本市场被瞬间冻结，投资人捂死了钱包，股民听到”互联网”三个字，转身就跑。

如果乔伊的融资晚了一个月，亚马逊必死无疑。但就是靠着账上这6.72亿，亚马逊硬生生地维持住了物流运转，按时给供应商结了货款，熬死了对手，也熬到了盈利。

怎么样？真实的商战，是不是比电影还刺激？但是，从一个战略顾问的视角来看，我要说一句可能让你意外的话：光有现金流，就能活命吗？绝对不是。

泡沫破裂，别的互联网公司为什么死了？因为他们把融来的钱，拿去铺天盖地砸广告，或者换一个CBD的豪华办公室，给高管分钱。

但贝佐斯把钱，全砸在了护城河上：他在全美建起了最庞大的仓储物流中心，写出了最高效的数据处理代码。当资本的潮水退去，大家发现，别的网站连货都发不出来，而亚马逊，依然是全国买东西最靠谱、送货最快的平台。

钱只是熬过冬天的柴火，真正让亚马逊走到今天的，是贝佐斯脑子里的那个终极增长引擎。也就是接下来，这篇文章最核心、最值钱的商业密码——飞轮效应。

“飞轮效应”这个词，很早之前就烂大街了。但是90%的人，都没搞懂它真正的价值在什么地方。包括我自己创业之前，也觉得它就是一句互联网公司的黑话。

提出这个概念的，是全球顶级的管理学大师吉姆·柯林斯。很多老板的书架上，那本《基业长青》，还有《从优秀到卓越》，都是他写的。

柯林斯说：一家伟大公司的崛起，从来不是靠什么突然爆发的奇迹。它就像你去推一个极其巨大的、几万吨重的铁飞轮。

最开始，你用吃奶的力气去推，手指头都磨出血了，但是它只能转动一点点。这个过程是极其痛苦、极其绝望的。甚至在别人眼里，你就像个傻子，因为根本看不到短期收益。

但是，只要你咬着牙，顺着同一个方向一直推，每一次转动都在积累势能。当你推到某一个临界点的时候，这个几万吨的飞轮，就会靠着自身的重力和惯性，快速旋转起来！这个时候，你只需要轻轻一拨，它就能转得更快。

所以说，真正的长期主义，在开头的那几年，可能是极其自虐的。

咱们回到2001年，当时的亚马逊正处在非常黑暗的时刻。股票暴跌90%，外界一片骂声，员工士气低迷。就在这个时候，贝佐斯把吉姆·柯林斯请到了亚马逊总部给高管上课。讲到飞轮效应的时候，贝佐斯醍醐灌顶。

他兴奋地拉着高管们，在白板上画出了那个改变世界商业史的——亚马逊增长飞轮：

是不是看起来，感觉特别像你们老板在年会上画的大饼？没错，很多公司的飞轮画完之后，就贴在墙上当口号了，变成了空中楼阁。就像我曾经说过的：战略如果不能变成动作，那就是一张废纸！

但贝佐斯是个猛男。为了让这个沉重的铁飞轮转起来，他立刻干了一件极其疯狂的事——差点引发了亚马逊内部的集体叛乱。也正是这件事，彻底让亚马逊从一个卖书的超市，进化成了万货商店。

早期的亚马逊，其实就是个非常纯粹的线上新华书店。自己进货，自己定价，自己发快递，赚个差价。当时卖书其实已经很赚钱了。但在那个时候，半路杀出了一个生猛的竞争对手——eBay。

亚马逊一看eBay的模式，眼红得不行。就像一个大集市啊，五花八门什么都有，用户疯狂增长。他们也想丰富自己的商品，于是尝试搞了两次模仿，结果输得非常难看。

第一次，完全照抄eBay搞了个拍卖频道。但用户根本不感兴趣——大家来亚马逊的目的就是图省事，一口价买书，谁有空陪你在这儿举牌子竞拍？

第二次，他们又搞了个叫zShops的东西，类似于在亚马逊的后院搭了个”小商品城”，让第三方商家来卖货。结果还是个死胡同。为什么？亚马逊现任CEO贾西后来解释过：因为亚马逊99%的流量都在自营商品的页面上，根本没人溜达到你那个偏僻的后院去逛！

怎么办？这个时候，贝佐斯看着白板上的那个”飞轮”，做出了一个看似”商业自杀”的决定。他和几个核心高管提出：既然流量都在咱们自营的详情页上，那为什么不把那些第三方卖家，直接放到我们自营商品的同一个页面里，让用户自己去选择？

这个决定一出来，公司内部彻底炸了！自营团队的高管们，直接冲到办公室，他们指着贝佐斯的鼻子问了三个尖锐的问题：

1. 这是自杀！ 一本哈利波特，自营卖20，第三方卖家卖18，顾客都去买他的了，咱们自己仓库里的书卖给谁？

2. 供应商会翻脸！出版社看到咱们纵容别人低价卖书，扰乱市场，谁还愿意给咱们供货？

3. 体验会失控！第三方卖家能跟咱们自己一样，提供准时的物流、精心的包装吗？出了问题算谁的？

每一个问题都无比现实，每一个问题都有可能让亚马逊的根基动摇。

但贝佐斯说了一句话：”你们问得都对。但你们忘了回答一个最根本的问题——什么对客户最好？如果一个第三方卖家能以更低的价格，或者提供我们缺货的商品，那么哪怕自营商品亏了，但客户赢了。只要客户在亚马逊赢了，他们下次就还会来买东西。”

于是，2001年，亚马逊的第三方卖家市场（Marketplace）硬顶着内部的炮火上线了。你在亚马逊搜一本书，官方自营报价的下面，会有一行字：”这里还有30个全新或二手的卖家报价，最低只要XX元。”

结果这把看似捅向自己的刀，直接给亚马逊的增长飞轮，插上了火箭！亚马逊瞬间从地球上最大的书店，变成了万货商店。第三方卖家卖出去任何东西，亚马逊直接抽佣15%，躺着赚钱。而且他们还可以跟第三方卖家推销自己的仓储和物流服务，还有站内广告业务。

表面上看，是引狼入室抢自己的生意；但底层逻辑上，既解决了选品丰富度的问题，又平摊了物流成本，还增加了广告和抽佣的收入！一箭三雕！

现在你再看这个增长飞轮，还觉得是老板画饼吗？亚马逊做什么业务、不做什么业务，哪里省钱哪里花钱，公司要什么人不要什么人，都是基于这个增长飞轮。飞轮就是亚马逊的宪法，所有决策都以此为准。

为了让这个飞轮永远转下去，亚马逊做了很多看似伤害自身利益的事。

第一件：Prime会员体系。

一年收你79美元，买东西满25免运费！没错，就是京东Plus会员和淘宝88VIP的原型。但在物流成本和人力成本都很高的欧美，这绝对是一笔亏本的买卖。方案一出来，财务团队脸都绿了，拼死反对。

但贝佐斯坚持，必须上。为什么？因为这背后是一个心理学原理——沉没成本。

当你掏了这笔会员费，你心里想的是：”我必须得多买点东西，才能把这79块钱赚回来！”最后的结果是，财务被打脸了。数据证明：非会员一年在亚马逊花600美元，而Prime会员，一年能消费1500美元！靠着几乎4倍的复购率和客单价，把物流的亏损给填平了。

第二件：逆向工作法——废除PPT。

我个人觉得，这是亚马逊最有启发的管理创新之一。贝佐斯在公司内部废除了PPT，发明了一套”逆向工作法”。

什么叫逆向工作法？就是，如果你想在内部立项做一个新产品，别给我整那些花里胡哨的商业规划PPT。你先假设这个产品今天已经上市了，给我写一篇向全世界发布的”新闻稿”，再写一份”常见问题解答（FAQ）”。

如果你写出来的这篇新闻稿，里面的核心卖点不能让消费者看了尖叫，那就说明这是个老板拍脑门的”自嗨项目”，直接毙掉！说白了：做任何项目，必须先站在终局看客户体验，再反推现在该干什么。

后来的云服务AWS、Kindle阅读器，全都是被这个变态规矩给逼出来的。尤其是AWS，2006年亚马逊推出云服务的时候，所有人都不理解——一个卖书的搞什么云计算？但站在逆向工作法的逻辑上，贝佐斯看到的是：企业客户需要更便宜、更灵活的计算能力，这是一个确定的需求，那我们就做。

如今AWS每年为亚马逊贡献超过800亿美元营收，贡献了公司绝大部分利润。一个”卖书的”搞出来的副业，成了全球云计算的霸主。

第三件：赋予客服生杀大权

为了这个飞轮，亚马逊甚至赋予了最基层的客服人员一项”生杀大权”——只要一个商品被顾客多次投诉质量差，客服不需要打任何报告请示领导，直接按一个按钮，就能强制把这个商品全网下架。

这在别的公司，根本无法想象。基层客服可以决定商品上下架？但贝佐斯的逻辑很简单：任何伤害客户体验的东西，必须第一时间被干掉，不需要层层审批。

所以，你看亚马逊那张著名的财务曲线图——它的营收像火箭一样一路飙升，但是它的利润，却永远在贴地飞行。贝佐斯把多赚到的每一分钱，全部砸回了飞轮里：降低商品价格、提升物流速度、开发比价爬虫（绝不允许别人比自己便宜）。这就是长达20年的延迟满足。

其实，贝佐斯追求的是如何让亚马逊永远活着，永远处于领导地位，而不仅仅是短期内赚多少钱。而且我发现，国内越来越多优秀的企业家，也开始接受这种长期主义的经营理念。我自己的公司增长飞轮也是这么设计的：

 

飞轮转起来之后，每一步都是为下一步积蓄势能。

但是最后，我想问你一个客观的问题：亚马逊的飞轮模式，就是完美无缺的吗？

我的观点是：NO！任何一个伟大的战略，运转到极致的时候，必然会变成一个庞然大物，甚至走向反面。

因为亚马逊极端的”低价策略”和”飞轮效应”，第三方卖家的利润被挤压得非常窒息。不仅价格要低，还要被抽佣，支付物流费用，在站内投放广告。有些企业综合成本，甚至占到了40%到50%！

卖家赚不到钱怎么办？只能偷工减料，劣币驱逐良币。结果就是，消费者买到的东西质量越来越差，搜索页面里全是广告。这也是为什么中国的Temu和Shein，能拿着更极致的低价供应链，在美国疯狂抢走亚马逊的流量。它们打的就是亚马逊自己创造的游戏规则——更低价——的升级版。

说实话，我大概在10年之前跟亚马逊中国有过接触，那个时候就已经能感受到一点点大公司的傲慢了。

还有，面对AI时代的到来——沃尔玛选择了开放，把商品接口直接接入了ChatGPT，大家聊着天就能买东西。虽然推荐不可控，但抓住了流量入口。

而亚马逊选择了”封闭”，在自家的平台内推出AI购物助手Rufus。虽然可控，可是一旦人们的购物习惯彻底脱离了传统电商平台，亚马逊可能就会错失整个风口。谁对谁错，没有标准答案。但这恰恰是商业世界最迷人的地方。

这个时代，打败你的，往往不是你的同行。

今天亚马逊能把沃尔玛踢下王座，是因为它20年敢于对自己挥刀改革。但明天，它会不会因为贪婪、对既得利益的依赖，被新的时代抛弃呢？长期主义，从来不是一张免死金牌，而是一场没有终点的马拉松。

回顾亚马逊30年，我觉得最值得你带走的三句话是：

第一，用”遗憾最小化框架”做人生重大决策——想象80岁的自己会怎么看今天的选择。

第二，与其猜未来什么会变，不如把钱砸在未来10年绝对不会变的东西上。

第三，战略如果不能变成动作，那就是一张废纸。画完飞轮不算本事，推得动才算。

希望这篇文章对你有所启发。