你可能解决错了问题

同样的症状，病因可能完全不同，有时候病在方向，有时候病在模式，有时候病在组织，有时候病在人才…最怕的不是没找到药，而是连自己得了什么病都没搞清楚，就开始吃药。

 

有一个朋友，非常喜欢参加各种学习。

 

学短视频，学管理，学AI，学直播…

 

然而，可能当局者迷，旁观者清吧。

 

从我的角度而言，其实这些学习根本不能解决他公司增长停滞，甚至下滑的真正原因。

 

他以为是管理、工具、运营层面的问题，但可能真正的问题是商业模式本身，以及人才的问题。

 

而他的情况，并非个例。

 

竞争内卷的加剧，公司业务进展缓慢，持续的焦虑情绪影响之下，大部分人都会病急乱投医。

 

报课，陪跑，训练营，每天都在吃各种各样的“药”。

 

公司动作不停，不断地在调整，优化。

 

然而，一顿折腾，业绩却没有本质变化。

 

而出现这种情况的根就在于:吃了很多药，却看错了病。

 

如果把经营的公司看成病人，那么老板就是这个病人的医生。

 

学习各种东西，只是增加了治疗的工具和手段，但要治好病人，至少要先搞清楚，你的病人的得了什么病。

 

而很多老板却虽然吃了很多“药”，这些“药”可能还非常名贵，但是却很少有人停下来问一句：

 

我到底得了什么病？

 

一个方向出了问题的老板，跑去学习绩效管理，就像一个得了胃病的人，天天研究怎么治头疼。

 

你觉得，这胃病能治好吗?

 

同样是胃病，同样的病因，病人体质不一样，所处的阶段不一样，治疗的方案，用药量，又能是一样吗？

 

而这也是我最近越来越强烈的一个感受:解决问题之前，必须得先正确定义自己的问题。

 

我不反对学习。相反，学习是有必要，且有意义的。

 

可现在很多老板不是不学习，而是没有先搞清楚自己应该学什么。

 

同样的病症，所处的阶段不一样，病因也可能完全不一样，那么最后医治的方法也就肯定不一样。

 

没找到病根，便开始胡乱吃药，有时候是会吃死人的。

 

而这，也是我今天想给大家分享的内容：先看病，再吃药。

 

一、未战先胜

小时候看过一部电视剧，叫《孙子兵法与三十六计》。

里面有很多我们耳熟能详的故事：围魏救赵、借刀杀人、无中生有、声东击西…

 

所以，小时候我一直有一个误解：《孙子兵法》就是《三十六计》，《三十六计》就是《孙子兵法》。

 

后来，真正开始读《孙子兵法》，翻开第一篇：《计篇》。

 

当时还想：第一篇果然就是讲计谋。

 

结果真正读进去以后才发现，完全不是这么回事。《孙子兵法》和《三十六计》，完全两本不同的书，讲了两个完全不同的东西。

 

而《计篇》的“计”，也不是我小时候理解的那些小聪明、小计谋。

 

人家《孙子兵法》的“计”是计算的计，也就是开战之前的筹划、比较和计算。
它的开篇并不是直接就开始教你如何去打仗，而是告诉你，打仗之前得算一遍，得先搞清楚战争的基本逻辑。

 

兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

 

这是《孙子兵法》开篇的第一句话。

 

为什么一定要“察”？因为战争的成本太高了，代价太大了。

 

所以，真正优秀的国君，不是开打以后再想办法，而是在开战之前，就开始比较：

我方实力如何？

对方实力如何？

谁有地利？

谁的组织更强？

谁的将领更优秀？

 

在一系列的充分比较之后，最后回答一个最重要的问题：这场仗到底该不该打？值不值得打？

 

以及，后续的一系列问题：

在哪里打？

凭什么打？

对方的优势是什么？

我的优势是什么？

如果打，应该建立什么样的能力？

 

想清楚这些，才决定要不要开战。

 

后来创业这么多年，我越来越觉得：做生意其实也是一样的。

 

很多时候，真正决定结果的，不是你开战以后做了什么，而是你开战以前选择了什么。

 

可我们恰恰特别容易把顺序搞反。

 

我们特别喜欢研究：“事情应该怎么做？”

 

却很少研究：“这件事情到底对不对？”

 

很多企业不是输在执行，而是输在开战之前没有算清楚。

 

没有把竞争的底层逻辑搞明白，经营的底层逻辑搞明白，没有对自己所做的事情进行一个充分的调研，就盲目开打。

 

那么你获胜的概率，自然不高。

 

为什么《孙子兵法》广受企业家们的喜爱？因为商场如战场，这套书的很多底层逻辑，完全可以照搬到我们的企业经营上面。

 

而我们做生意也应该像《孙子兵法》说的那样，开打之前先“算”一遍。

 

先创造一个大概率能够赢的局，再研究具体怎么打。而不是先把刀法练到天下第一，再满世界寻找敌人。

 

 

二、先看病，再吃药

一个病人头疼，医生不会直接给他开一盒药，然后让他走。

 

而是得先通过问询，适当的时候还得通过一些工具来检查，搞清楚病人的病因，进而才能做到对症下药。

 

为什么头疼？是睡眠不好，还是感冒，亦或是血压高，还是其他原因？

 

头疼只是症状，不是病因。

 

企业经营也是一样的，营收不增长，只是症状。

 

要解决增长的问题，首先得搞清楚为什么不增长？

 

可能市场已经见顶，可能产品不对，可能商业模式不成立，可能组织承载不了，可能没有合适的人。

 

也可能仅仅是运营方法不对…

 

所以，同样是不增长，有人应该换方向，有人应该改模式，有人应该换人，有人只需要优化方法。

 

也是因为如此，我现在很少直接给别人建议，也很少直接回答别人经营上的决策正确与否。

与人沟通，无论是生活还是事业，都不敢轻易给建议，最多是探讨。

而且在探讨之前，我一般都会先聊聊问题背后的具体背景情况，从而判断出：“他现在到底出了什么问题？”

 

企业经营的问题，是有顺序和层次的，经营管理不是看到什么问题就解决什么问题，而是通过现象找到病因，再决定在哪一层下药。

 

从我个人的经历来看，以我个人角度而言，我又把一个企业的经营问题，大概分成以下几个层级。

 

第一层，是方向。

 

也就是你到底应该做什么？

 

具体来说，就是你要做哪个市场？哪个平台？哪个赛道？哪个品类？服务什么人？需求是不是真的存在？竞争对手是谁？你的优势在哪里？

 

不要在错误的方向，追求正确的方法。

 

方向正确，方法差一点，最多走得慢；如果方向都不对，你后面的努力几乎没有哈意义。

 

同样是电商，传统还是内容，国内还是国外，亚马逊还是temu，每个平台的竞争情况，能力要求，资源要求都是完全不一样的。

 

如果选择了一个和你情况不匹配的方向，那么你成功的概率将会大大降低。

 

如果方向对了，再往下，就是商业模式。

 

也就是你靠什么赚钱？

 

而想要搞清楚这个问题，你要先想清楚，你赚的是谁的钱？利润点在哪里？核心资产是什么？有无复购？用户生命周期多久？

 

自己进货，自己开店，挣的是消费者的钱，利润来自于商品差价，核心资产是供应链。

 

而达人带货，挣的是品牌方的钱，利润来自于服务费、佣金，核心资产是渠道资产，人群资产。

 

即使方向对了，没有找到一个对的商业模式，你最后依然很难赚到钱。

 

在抖音，你去做带货没有问题，因为抖音已经发展很成熟了，基础设施完善，商家资源丰富。

 

可如果你去小红书也做带货，那么难度就要大很多了。

 

因为小红书的基础设施还很不完善，商家资源极其匮乏，许多商家都还只是一件代发的无货源商家，供应链出问题是常态。

 

对的方向，对的模式，能不能成功，这之后，便要看你的能力。

 

也就是你凭什么赢？

 

不同的商业模式，所需要的能力是完全不一样的，正如前面所说，带货需要的是选品能力，内容能力。

 

而自己开店，除了上述能力之外，更重要的还有你的供应链能力。

 

如果你想做自己的产品，甚至自己的品牌，那么还需要你的产品研发能力，品牌经营能力。

 

你去做小红书，需要解决的是供应链的能力，却只关注前端内容能力，运营能力，那么发不出货，货不对板，价格过高等一系列问题将是你的常态。

 

于是，你只能不断地循环0-1的过程。

 

所以，确定了方向和模式，问一问自己，打赢这场仗的核心能力，你有没有？有没有什么东西，是你有而别人没有的？

 

再往下，就是组织和系统。

 

到这里，解决的便是如何规模复制和放大的能力。

 

0-1是跑通了，方向、模式、能力也得到了验证，那又该用什么组织把它放大呢？

 

需要哪些岗位？怎么分工？总部和业务单元怎么划分？应该集中还是分散？一个经营单元多少人？

 

是扁平化的组织，还是垂类垂直；是做直营，还是加盟；是项目制，还是部门制。

 

又应该用什么系统来保证组织的流畅运营？

 

用什么流程来拆分这个业务，什么标准来执行这个业务，什么制度来保证这个业务的执行？

 

以及用什么工具，什么样的数据呈现形式，来提高这套系统的效率？

 

这就是怎么把偶然的成功，变成可复制的、稳定的成功。

 

一个人干出来和一群人干出来，干出来一个爆品和持续干出爆品，这是两种完全不同的经营系统和组织。

 

而不同的模式有不同的能力要求，不同的能力要求又需要不同的系统组织。

 

即使是同样的能力要求，也会因为公司发展阶段，资源配置的不一样，而做出具体的微调。

 

这也是为什么你学得再多的管理，依然干不好手里这摊子事的原因。

 

因为没有两片完全相同的叶子，也不会有两个情况完全相同的公司，并没有放之皆准的标准。

 

你学到的管理知识，了解到的其他公司的组织架构，未必就能够适用于你的公司。

 

你要做的还是在通过学习掌握底层逻辑之后，开出适合自己的药方。

 

同样是头疼，同样的药，有人只需要一天吃一颗，有人需要一天吃三颗。

 

同样的商业模式，同样的能力要求，同样的系统组织，也会有不同的要求。

 

有的公司光HR部门就十几个人，招聘、培训、绩效等职能部门分的清清楚楚，而你的小团队可能一个HR就得把全部的活给干完。

 

再往下，就是人才。

 

方向是对了，模式也没啥问题，要跑通0-1，这样能力的人你找对了吗？

 

跑通0-1以后，你的系统，组织设计的都很完美，有靠谱的基层人才做执行吗？有靠谱的中间管理层做传递吗？

 

这就是我们要搞清楚的，你需要什么人？

 

谁来做这个事？

如何找到这个人？

如何筛选这个人？

如何培养这个人?

怎么用好这个人？

靠什么留住这个人？

 

以上问题都解决了，最后，才是管理。

 

它解决的是，怎么让这群人在这套系统里面运行得更高效？

 

管理其实对业务能起到的作用很小，更多的是锦上添花。

 

如果方向不对，模式不对，人不对，再怎么管理都没有意义。

 

相反，如果有对的方向，对的模式，其实你的人差一点都没太大问题，这便是大家经常说的，一流赛道，三流人才干出二流结果。

 

而如果方向对了，模式对了，人也对了，如果你还是一个小团队，其实压根不需要啥管理。

 

当然，对于一家真正追求规模的企业，管理则是必修课了。

 

所以企业的问题其实存在一个上下游关系：

方向 → 模式 → 能力 → 组织 → 人才 → 管理

 

 

越是上游的问题，越不能用下游的方法解决。

 

为什么有些人的公司老是变来变去的？

 

因为上游没稳定，下游当然稳定不了。

 

战略变了，组织架构就要跟着变；组织架构一调，岗位职责跟着改；岗位职责一改，绩效指标又得重新设计；绩效刚设计完，发现之前的人才又不适应现在的战场了。

 

最后老板觉得：是不是我们绩效体系设计得还不够科学？

 

相反，如果你的战略定好了，模式定好了，那么需要什么样的能力，对应什么样的组织和系统，以及什么样的额人才都是很清晰的。

 

你后续的优化，都只是微调而已。

 

三、企业经营的“望闻切诊”

正如文章开头所说的那样，如果你经营的公司是病人，那么你就是这个医生。

 

所以，我经常拿医生给公司管理团队做比喻：一个好的医生不需要自己给病人查血拍片、抓药、输液。

 

他只需要判断清楚病人的病因，然后找到对的人去执行查血、拍片、抓药、输液。

 

而在一些核心的手术上，也只需要自己操刀，由助理负责打麻药，给医生递刀，处理污渍等杂活。

 

同理，一个老板不需要自己懂并擅长财务、人事、销售、产品。

 

他更需要的是：具备全局意识，能够快速理清主次矛盾，并且知晓自己做好这个事需要什么能力，资源和人才。并且知道如何找到并用好对的人和资源，沉淀出来能力。

 

而一个内容负责人，也不需要自己亲自去投流、拍摄、剪辑、写脚本，但是他得懂什么样标准的内容是好的内容，怎么样做出好的内容，以及找什么样的人做出好的内容。

 

为什么我们要开周会，约会，为什么我们要常常强调复盘？

 

这不是一个形式主义，而是通过科学的诊断，找出病根，然后给出解决方案，再通过实践检验，复诊判断的迭代过程。

 

没有诊断能力的人，只会漫无目的地不断优化动作；而有诊断能力的人，会先判断到底应该在哪里用力。

 

就好像中医的“望、闻、切、诊”一样，企业经营、团队管理问题的诊断也是有讲究的。

 

 

 

招聘、绩效、组织、投流、AI、直播，这些都只是手段，不是目的。

 

目的是什么？是解决问题。

 

学习并不天然等于成长，如果你没有搞清楚自己出了什么问题，学习甚至可能成为一种新的逃避。

 

因为学习是一件很容易产生“行动感”的事情。

 

今天听了一堂课，明天看了一本书，后天参加一个训练营，再过几天学一个新的工具。

 

你会觉得：“我一直在解决问题。”

 

但实际上，你可能只是一直在增加解决问题的工具，却不知道自己需要什么样的工具。

 

你甚至可能连自己公司得真正问题都没有找到，死都不知道死的。

 

很多人懂很多道理，却依然过不好这一生。

 

很多老板懂很多工具，却依然经营不好一家公司。

 

同理，很多运营懂如何做内容，投流跟干预，却始终无法经营好一家小红书店铺。

 

 

四、“误诊”与开错“药”

我有一个做法拍房的朋友，在这个行业已经做了六年，公司经营非常健康，重庆绝对头部。

重庆市占率接近50%，团队成熟，经验丰富，资源丰富，拥有极强行业壁垒。

 

如果按照传统管理思维来看，这家公司其实已经非常成熟了。

 

因为已经是重庆头部了，于是便往外扩张至成都、昆明、深圳等五个城市。

 

可在重庆、成都成功之后，其余城市的发展都陷入了停滞阶段，于是便停止了对外扩张的步伐。

 

但总得做点什么，于是持续不断地优化组织、流程、绩效、培训、转化、获客……

这些方法都没有错，也是应该持续不断优化的基本功。

 

但问题是：这些动作只能对现有业绩起到10%的降本增效的价值，真正的城市拓展问题始终无法解决。

 

你可以把效率从80分做到90分，可以把团队从100个人优化到80个人，可以把销售转化率提高10%。

 

但是你很难靠这些东西，去实现质的改变。

 

这个时候，真正的问题就变了。

 

它已经不是：“怎么把现有的生意做得更好？”

 

而是：“如何拓展新城市的增长？”

 

那么真正的症结在哪里呢？答案不是管理问题，而是商业模式问题，以及基于商业模式的组织系统问题！

 

他在重庆，成都的成功，流量主要就是依赖手底下的几大IP，最夸张的成都其中一个IP，可以占整个公司客资量的一半。

 

而IP是典型的不可复制资源。

IP最核心的东西是什么？

 

是稀缺性，是人格，是信任，是用户对一个具体人的认知。

 

这些东西恰恰不是那么容易复制的。

 

你很难把一个人的人格魅力，拆成一套SOP，然后复制给100个人。也很难通过增加员工数量，就让一个IP的影响力线性增长。

 

乐华复制不出第二个王一博，杰威尔孵化不出第二个周杰伦，美one也孵化不出第二个李佳琦。

 

他在重庆，成都做的早，那时候的自媒体还没有IP去占领，所以他成功了。

 

但几年以后，全国各地的IP都已经做起来了，这个时候，你还想孵化IP，就变得异常艰难。

 

为什么东方甄选要选择去IP化的商业模式，因为俞敏洪要做的是一家靠产品力，供应链能力，组织力驱动的公司，而非一家靠网红驱动的公司。

 

所以这是我朋友的第一个问题，商业模式问题。

 

后面和他探讨之后，我们一致意见就是要做可复制的标准化、规模化、工业化、流水线获客内容，而非IP化内容来获客。

 

这就是一个非常典型的诊断错误：

把模式问题，当成了管理问题。

 

如果病在模式，管理就只能是止痛药，它可能让你舒服一点，但治不了病。

 

而如果真要做IP驱动的商业模式，也不是完全没有机会，那么我朋友的组织系统又有问题了。

 

我朋友他公司最开始做自媒体做得比较早，所以现有的IP都是当时公司的销售同事转过去的，并没有大规模的筛选。

 

所以当我朋友和我们这些专业做过或者正在做IP的交流以后，会觉得我们做内容的能力非常专业。

 

他会觉得我们的定位、人设、内容、脚本、拍剪、运营、起号都很专业，而他们这方面则非常欠缺。

 

这里又是他的第二个误诊，把组织能力问题，看成了内容能力，运营能力的问题。

 

因为当他们看到：“这个IP为什么没起来？”

 

第一反应是：

• 脚本不够好；
• 人设不够鲜明；
• 选题不够好；
• 内容质量不够高；
• 更新频率不够；
• 起号方法不对；
• 编导能力不够。

 

这些问题，当然都可能存在。

 

但问题是：如果一个人本身就不具备成为头部IP的潜质，你把编导能力从60分提高到90分，可能依然没有意义。

 

症状是：

账号没起来。

 

但病因可能根本不是：

运营能力不足。

 

而是：

IP资源池不足。

 

这就是典型的诊断层级错了。

 

诚然，内容能力，运营能力等IP生产能力是做IP孵化这个事情的基本功。

 

但IP孵化的核心能力不是“把一个人运营好”，而是建立一个能够持续提高成功概率的筛选系统。

 

他真正需要建立的是一个组织系统：

持续获取 → 批量筛选 → 快速测试 → 分层培养 → 淘汰 → 集中资源放大

 

编导只是这个系统中的一个环节，而不是整个系统

 

 

所以企业经营里有一个很重要的问题：当你的增长开始变慢的时候，你首先应该问的，不是“怎么增长”，而是“为什么增长变慢了？”

 

是执行不行？是组织不行？是能力不行？是产品不行？还是这个市场本身就已经没有那么大的空间了？

 

这是完全不同的病。

 

战略出了问题，补战术没有意义。商业模式出了问题，改绩效也没有意义。组织出了问题，只调整考核也没有意义。人才出了问题，反复培训也未必有意义。

 

不是这些方法没价值，而是你得先确定症结在哪里。

 

 

 

战略出了问题，补战术没有意义。商业模式出了问题，改绩效也没有意义。组织出了问题，只调整考核也没有意义。

 

人才出了问题，反复培训也未必有意义。

 

除了诊断错误以外，还有一个特别容易出现的误区，就是找对病根了，但开错了药。

 

有些项目，身边人都做成功了，你直接抄作业，一样的方向，一样的模式，一样的组织系统，你却依然没法成功，那症结就是人不对。

 

一些老板的想法便成了：“我要找一个肯拼命干的人。”

 

于是学什么阿米巴，找一些无底薪的人来创业

 

可问题是，拼命干的人就是适合的人吗？

 

前面说了，不同的模式需要不同的能力。你找的人是愿意从早干到晚，可他有内容能力吗？有组织能力吗？会带人吗？

 

找一帮热情四射的大学生，找自己的亲朋好友，最后一地鸡毛，业务干不成不说，还搞得鸡飞狗跳，各种恩怨矛盾。

 

这样的案例，我真的是见了太多太多。

 

当然，并不是说不能找大学生，不能找亲朋好友，我也并不反对阿米巴。

 

我反对的是无组织、无纪律、无标准的找大学生、好朋友来用阿米巴组织干项目。

 

人家稻盛和夫的阿米巴是有强大的中台系统支撑，有完善的招选育用留体系的。

 

蜜雪冰城的加盟店有总部的运营支撑，供应链支撑，产品支撑，品牌支撑，你的阿米巴有啥？

 

所以，你到底要什么样的人？这个问题其实不能脱离你的商业模式来回答。

 

一家靠内容赢的公司，和一家靠供应链赢的公司，需要的人不一样。

 

一家靠创始人IP赢的公司，和一家靠店群效率赢的公司，组织结构也不一样。

 

所以：人才不是起点，人才是战略、模式衍生的结果。

 

你先要知道：

我要打一场什么战争？

这场战争靠什么赢？

为了赢，我需要建立什么能力？

为了建立这种能力，我需要什么组织？

 

最后才能知道：我要找什么样的人。

 

战争都没想明白，就到处找将军，其实是一件很奇怪的事情。

 

不同的战争，需要不同的军队。

 

我为什么要搞小红书管培生的培训？为什么要搞筛选制？

 

学费大部分都给拇指和老解了，我们要的就是人才，凭什么不筛选？

 

先通过培训筛选出有执行力，有学习能力，并且已经具备小红书运营能力，还有结果的人才。

 

当然，诊断对了，开错药的案例还有很多。

 

比如确实组织问题，但忽略了自身发展阶段，盲目照搬，那也是属于自毁长城的做法。

 

五、写在结尾

段永平能得到很多创业者的追捧，不是没有原因的。

 

我现在越来越相信他说的一句话：做正确的事，然后把事情做正确。

 

什么是正确的事？那就是正确的方向和模式。

 

什么是把事做正确？那就是对的方法（能力，组织，系统），以及对的人才。

 

前面写的那些个没诊断就吃药，又或者误诊，开错药的事，大部分坑我都踩过，有些持续到现在依然在踩。

 

前面几年前前后后投资各种项目亏了两千万左右。

 

但又像段永平说的那样：发现错误要尽快改，不管多大的代价都是最小的代价。

 

只要不下牌桌，懂得复盘，并即时改正，咱就还有机会再赢。

 

虽然前面几年投资新项目，输多赢少，但最近这一两年基本上是赢少输多，输也输得极少。

 

无他，就是大道的那句话：

做对的事，然后把事情做对。

 

这两句话看起来差不多，实际上有先后顺序。

 

“把事情做对”，讲的是方法、执行、效率。“做对的事”，讲的是方向、选择、判断。

 

 

 

前者决定你能走多快，后者决定你到底往哪里走。

 

所以不是方法不重要，恰恰相反，方法非常重要。

 

但方法必须建立在正确的问题之上。

 

否则：

方向错了，你优化模式。

模式错了，你优化效率。

组织错了，你优化员工。

产品错了，你优化流量。

 

最后，所有人都很努力，但公司就是没有变好。

 

因为大家只是把一件不该做的事情，做得越来越好了。

 

所以我现在越来越喜欢提醒自己：先别急着解决问题。

 

解决问题之前，先停下来。

 

看一看，到底出了什么问题？

 

到底是方向？是模式？是能力？是组织？是人才？还是方法？

 

先看病，再吃药。

 

因为很多时候，真正决定一个企业能不能走远的，不是你有没有足够多的药，而是你有没有能力，在吃药之前，把病看对。