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在互联网公司怎么做管理?我总结了优秀管理者的七个特质

发布者: 91运营  1904

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在互联网公司怎么做管理?我总结了优秀管理者的七个特质

「管理」是一个古老又宏大的问题,而且多数人都有管理其他人的掌控欲,所以各种管理书籍很多,各种角度的理念也很多。

比如彼得·德鲁克的《卓有成效的管理者》、杰克·韦尔奇的《赢》、彼得・圣吉的《第五项修炼》等,都是大师和经典神作。

但这些书不可能适用于所有场景。

首先,书中的管理理念源于欧美,不一定适合中国文化;其次,科技在发展,人类在进化,现在遇到的问题和书里几十年前的情况,未必一样;最后,管理大师的理念很抽象,对实操指导功效不大。

更重要的是,管理不只是企业家的专属能力,也是每个职场人需要了解和掌握的技能。

所以,互联网从业者需要一些从实际场景出发的、直接可实操的管理建议。

为了满足这个需求,我把本文的讨论设定一个范畴:只针对互联网公司,且是百人规模以内的团队。

也就是说,受众主要是互联网公司的一线和中层管理者。如果你是一个大厂GM或者VP,管理着上千人的团队,那可能就是另外一个问题了。

因为我一直是在互联网公司工作,也做了多年的管理者,团队规模在百人以内,所以本文是我在管理实战中的经验提炼。我把这些经验,梳理成「优秀管理者的七个特质」,有点像「高效能人士的七个习惯」。

在讲之前,先说一下互联网公司一线和中层管理者的现状。

我就发现,挺多互联网公司的一线管理者或者中层管理者,可能业务能力是牛逼的,但管理能力都很欠缺,基本上没有知识体系,完全靠直觉来管理。

然后呢,互联网公司的人员又很年轻,所以这些管理者也很年轻。有朝气有活力,但缺少社会阅历和自我认知,也就是说自己还没有那么成熟的时候就开始做管理了。

那么再受到一些压力或者生活不愉快的事,很可能人的各方面就都畸形了,肯定会释放和传染到团队,造成大规模伤害。

为啥公司不招成熟的管理者?

互联网公司在过去十几年里一直是前沿行业,所以从业者都年轻,成熟又能胜任的人选是极少的。

为啥最近业内35岁的话题很热,而以前没有?那是因为从业者年龄结构的变化导致,那批毕业后就投身到互联网行业的朋友们,到了35岁了。算了算,互联网快速发展了十几年,差不多能对上。

也就是说,比较早进入这个行业的人也就40岁,所以绝大部分人都很年轻,找到具备成熟管理经验的人很难,毕竟这是需要时间打磨的。基数都很小,怎么从中选出领导者呢。

为啥公司不做好管理者的培训体系?

各种管理方面的书里,都会提到通用电气的培养和提升领导力的人才发展计划,为啥互联网公司在这方面很少有作为呢?很简单,公司不重视,老板更不重视。

从上到下的不重视,会让所有人都觉得,任何管理方面的培训或者相关流程,都是影响干活。比如公司从外面花钱请了专家来培训,员工会觉得HR吃饱了撑的,整这些没用的,影响自己干活。

这些在管理者岗位、拿着管理者薪水的员工,可能没有意识到自己在管理上根本没入门,去学习本来就是自己应该做的。

为啥意识不到?除了无知者无畏之外,就是没有后果。

比如业务目标没有达成,这个管理者会有严重的后果,影响个人发展和经济收入。如果管理没做好,短期是看不到后果的。毕竟是管理者,有啥事也可以压一压,人更容易被眼前收益所引诱。

话说回来,有预算去外面请人做培训的公司已经没那么多了,能做到这点就很不错了,说明也是有点实力的。很多公司也是没预算做这事,HR也是巧妇难为无米之炊。

除此之外,互联网行业发展快,要求公司发展也得快,所以管理能力提升这件事都会往后放。王兴曾经也引用过在硅谷流传的那句那句名言:Keep growing, fuck everything else。

所以管理者的能力培养,在很多公司就是「everything else」。没准过两年公司就死了,或者公司没死员工也早跳槽了,所以做这事的必要性就更低了。

管理方面一团糟,但业务发展的还行,掩盖了问题。这可能就是互联网行业,在过去这么多年了里的共性特征。

但之后进入到发展稳定期,投身这个行业的优秀新人会更少,因为行业光环和造富神话没了,所以平均年龄就会提高,也会相对更稳定,公司在管理上的投入势必就要逐渐增加了。

那么该如何提升自己的领导能力,从哪几点可以快速下手呢?我总结了优秀管理者的七个特质。

一、输出并激发共同信念和愿景

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也就是说,首先对自己的业务,要有信念和愿景。这样才能持续的输出给团队,激发共同意志。

虽然听起来有点虚,但这是团队长期且有战斗力的前提。

具象化描述一下。作为团队的leader、业务的负责人,在清晰理解公司整体战略方向的基础上,也要给出自己这个业务的价值、愿景和使命,而且必须足够合理和系统化。

要给团队不断去传达和输出,诸如这样的问题:

这个业务的价值是什么?该如何去量化?

极致理想化程度是什么样的?一年以后会是什么样?

对于用户、对公司、对于社会有什么样的价值?

团队同学对业务,需要一个理想化的描述。这么做不是为了画饼,而是让每个人都知道,这个业务的方向和价值。

人的大脑有想象的能力,而且想象会反过来激励人的行为。这里的业务理念和愿景,就好像指给大家:看到那个城堡了吗,就是我们要去的地方,一定会特别好玩。

换位思考一下团队的同学们,他们每天做的都是非常具体的事情,勤勤恳恳的扮演者螺丝钉的角色,只顾低头做事,无暇抬头看天。

时间久了,未免就有些困惑和迷茫:我为什么要做这件事,这件事真的有价值吗,我想不通。

员工如果想不通业务和自己的价值,就会影响情绪和工作的动力,从而影响团队战斗力。而且这种问题如果出现了,就不会是个别现象,群体现象会对业务有更大的危害。

我之前工作的时候会做这样的事情:每隔一段时间就会组织团队全员的会议,由我来分享这段时间业务的进展,以及我有哪些新的认知,另外也会同步公司层面新的信息。

就像是给我老板汇报一样,我也会给团队汇报,所以讲的都是比较偏底层的东西,解决的就是业务价值和团队信心的问题。大家都很辛苦,还是要经常鼓鼓劲的。

要想做好这件事,要求团队管理者自己要有足够系统和深刻的业务认知,而且要相信只要努力,这件事真的会发生。

举个例子,不一定准确。

我会告诉大家,如果我们把内容供给的丰富度坐上去了,助力他们在生态里运转起来,理应就可以获得正常的分发。那么就会带来螺旋式上升,让内容生态更丰富、更有生命力。

那么这个供给侧的优化,就应该是创作者运营需要做的事。对于这个产品,甚至整个公司都会有自己的贡献。

如果我们做到了,就会发现之前的短板品类,可以运转的更好,那些有对应内容消费需求的用户,就会更多的来使用这个产品了,很有可能会带来用户时长、使用频次甚至DAU的提升,这就间接够到了产品的核心指标。

当然这个想法非常不严谨,也没有得到过客观和科学的验证。但在运营侧,首先要依赖自己的观察和专业度提出假设,先行一步,才有可能看到成功的出现。

在这里,这个更重要的是我对业务的信念和愿景。我希望团队能认可和践行,激发共同的战斗力。

如果你会质疑这点的重要性,可以试着观察有/无愿景的两个团队,分别是什么状态。

我相信,有愿景的团队,员工在工作中还是会遇到很多困难,也会有不开心的时候。但会更容易战胜这些困难,保持相对正向的斗志。

反之无愿景的团队,一旦遇到困难,很容易就会倒下一片。作为团队管理者也很难扭转,无力回天。

二、做一个正能量的「源」

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这个源,是说要持续散发正能量,去给团队补给,去带来正向影响。

怎么理解「正能量」?我拆成这几个词:正向、积极、乐观、勇敢和稳定。

可以试想这样的场景:作为一个团队管理者,你的情绪和状态会直接影响团队。当你走在工区的时候,大家会看你今天开不开心,是精神饱满红光满面,还是像没气的气球一样。

之前就总会有同事私下问我:叙哥,你看起来最近有点憔悴啊。一方面是关心,另一方面也是关注我的状态。

大家可能会担心,如果我被老板骂,会不会承受不住这个压力,就会一股脑的释放给大家?给团队布置很多奇奇怪怪的任务。

如果我是一个积极向上的正能量源,那么也会给团队正向的影响。即使工作本身是恶心的,但团队氛围积极向上,大家工作起来也是开心的。

如果我是一个很沉闷忧郁、烦躁易怒的人,那整个团队都会变得小心翼翼,不敢公开声张,只能私下吐槽,在这种氛围下工作也不会开心。

在拆解正能量这个词的时候,还提到了「稳定」。这和其他几个词是不一样的方向,也非常重要。

作为一个团队管理者,不管遇到什么事,承受着什么样的压力,都应该保持稳定的状态。

最理想的状态可能是这样:在和共事的两年里,你始终是同一个状态,没有过度的情绪起伏,非常稳定。

一个经常有强烈情绪波动的管理者,会给团队极大的不安全感,肯定会不由自主的把情绪发泄给员工。

我就听到过员工这样吐槽自己上级:不知道因为什么被老板骂了,回来就在群里喷我们。我们又没做错什么,自己能力不行被老板骂,拿我们出气。

在我最近经历的几任上级里,这方面做的都特别好,非常让人敬佩。事后才知道,上级承担了很大的压力,甚至可能面临着严重后果,但在开会和沟通中,完全感受不到任何波动。

三、学会共赢

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这里说的「共赢」更狭义一些,就是主动留出属于协作方的蛋糕。

不要在意眼前利益多少,或者谁来出这个风头,谁来刷这个存在感。长期稳定的双赢合作,有利于在公司把工作做好,也给团队拿到了更多资源。

有点像电影里那种社团分现金,大家都歪七扭八的坐在桌子前,老大把一沓沓现金甩给每个人,小时候我就特别喜欢这个场景,觉得很江湖。

与谁共赢呢?不只是协作团队,也包括下属员工。

在团队员工产出劳动成果之后,要学会把这个员工推出去,让老板和同事知道,让这个员工获得表扬和奖励,而自己要学会往后退。

管理者去占有员工的劳动成果,是非常容易的事,因为自己有话语权的优势。正是因为这样,向后退才是更明智的选择。

首先,因为你团队员工的成绩,实际上也就是你的成绩。而且你不仅拿到了业务成绩,还有管理上的进展,比如培养出了这名出色的员工。这本就是包含关系,不需要抢。

其次,你的行为是有导向性作用的,员工都在看。如果你对大家好,就会赢得更多的信任,团队也会越来越团结,也更有战斗力。

要学会在做事之前,就把蛋糕分清楚,先说清楚。相当于提前就把这块蛋糕预支给协作方或员工,让对方有一个非常明确的预期,这样不会模模糊糊的做事,不知道是该坚决的投入,还是「意思意思」。

先预支,在兑现。几次这样的合作之后,你身边信任你的合作伙伴就会越来越多,这就是宝贵的财富。

四、具备更强的业务能力

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这个道理很简单,作为团队管理者,首先是一个业务负责人。那么业务能力就应该更强,否则怎么指导和监督别人的工作呢。

我们经常会遇到的问题是,把自己认为的常识当作共识。但实际上每个人心中的常识是有差异的,这就需要有理性分析和拆解问题的能力。

打个比方,即使你有很高的学历,但是要去教小学三年级的数学,还是有很大难度的。

因为你不能把自己认为的常识,当做大家都理解的共识。而且必须要站在小学生的视角,以他们的知识储备为前提。这就是巨大的考验,没有专门的学习和研究是做不好的。

作为管理者也是一样。你不但要知道这件事做得不好,更重要的是知道哪里不好,应该怎么做,为什么这样是对的。

这个指出问题的过程,就是指导和赋能员工的过程,也是一个管理者的职责。

但我见过很多的管理者,在开会的时候就发脾气了:你这样做本来就不对啊,为什么还不理解呢,应该赶快去改啊,别再浪费时间了!

员工就很委屈:我不知道自己做的哪里有问题,我就是不理解才问你的,你是我老板就应该告诉我。应该讲道理,而不是拼嗓门。

这样的行为,会让员工对管理者失去信心,会被私下评价为专业能力不行,没办法指导团队,就知道用职级压人。

这样会导致团队的执行力变差,因为大家不相信管理者,认为决策可能是错的。

描述一个场景。

管理者在与员工沟通绩效,表达了员工没有达到岗位预期,所以绩效是C。

但员工毫无思想准备,就问:

为什么我是C?和标准比,我是哪里做得不好?

如果做到A应该是什么样的?能举个例子吗?

既然你认为我做得不好,为什么从来没有告诉过我,指出过我的问题?

一个合格的管理者,都应该有能力回答这一系列问题才对。但实际情况,应该大部分是回答不好的,甚至对这个反馈毫无准备。

很多工作要做在前面,更重要的是真的知道员工差距在哪里,一条一条的讲出来。而且不能甩锅给自己上级,也不能逃避问题,这就必须具备更好的业务能力。

管理者自己要有一桶水,才能轻易的接出一杯水给员工。如果自己也只有一杯水,那么凭什么去管理别人呢?

再描述一个场景。

团队开会在讨论:要不要做活动预热,以及推广资源应该怎么利用?全部放在同一天投放?还是分布在几天?

之前解决这样的问题,主要依靠常识和经验,经不起推敲。那么如果有分歧,就很难解决。

这时候作为管理者,就应该给出决策依据,秒杀全场,快速解决战斗。

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见上图,横轴是活动上线的天数,纵轴是活动效果,那么横轴纵轴就是活动的整体效果,从图中看就是色块的面积:

活动一的累计效果,就是灰色色块的面积

活动二的累计效果,就是灰色色块的面积+红色色块的面积

所以很直观的可以得出,活动二的效果更好。

是什么因素决定了活动二的效果更好?就是活动第一天的效果。因为几乎所有的活动都是随着时间推移,效果递减的。那么起点的高度,就决定了色块的面积。

所以通过这张图,很容易就能得出结论:做活动,要预热。而且要把所有资源在第一天释放,冲得越高,整体效果越好。

举这个例子,是想把场景描述的更具体。当团队员工不理解或有意见分歧的时候,管理者要具备更强的业务能力,来指导员工,来用实力「碾压」,而不是靠职级。

五、与其他团队建立持续合作的关系

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可能有人说,这就是拉关系搞派系吗?看起来这个动作很像,只是目的和出发点不一样。

首先要明白,既然选择在公司打工,实际上就是组织中的一块砖、一颗螺丝钉。所以,就要与其他的砖和钉产生联系,也要知道自己在组织中的位置和作用。

用这样的系统性整体视角去看分工,就很容易理解协作的重要性。

Paul Graham在《黑客与画家》中提到,公司是组织,意味着你所做的工作是与很多人一起合作完成的,你只是其中一分子,对于公司的贡献很可能不是直接性的,而且必须要满足公司的运行方式。

公司对你的诉求,是在公司的价值观体系之下,与同事更好的协作,做好公司分配给你的工作。

与协作方同事多一些沟通,一起喝杯咖啡或者吃顿饭,目的是让对方了解你,也熟悉你所在的业务。

试想一下,如果协作方对你、对你的业务不熟悉,甚至不认识你,没有任何交情。那么在某些可以帮你,也可以踩你的场景下,至少是没什么理由帮你的。如果真的踩你,也无话可说。

所以,要把协作方作为自己的资源,要知道这件事不只是代表你自己,也是为团队在争取资源。

因为你个人的努力,在公司内部积累了很多人脉和资源,当团队员工去协作执行的时候,也会非常顺利。这也是你作为团队管理者,给员工提供的赋能。

反过来说,如果你四处树敌,那么员工在工作的时候肯定会有很大的阻碍。甚至都不知道是什么原因,就被算计了。

在这件事上,我的认知有一些变化。在二十多岁的时候,我特别崇尚业务能力强的人,认为只要把事情做好,把结果摆在那里,多一句废话都不用说。什么拉关系搞派系的事,我是非常鄙视的。

但后来认知就变了,除了上面提到的要系统性看问题之外,也有很多具体的感受和见闻。

因为协作方不了解我们的业务,不但没有协作,还拉扯了我们业务的后腿。关键是在我意识到这个问题的时候,损失已经产生了,即使花很多时间,也无法弥补。

如果我日常就注意这些,做好协作方的沟通,恐怕就不会有这些问题。甚至还能得到给力的助推,这对于我、对团队、对业务都有好处。

六、敢拍板,勇于承担责任

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对于管理者来说,拍板是职责,也是自己应该承担的责任。因为当你做了这个决策,意味着接下了这个接力棒,要承担责任。

无能的管理者,逃避责任的方法很简单,就是不拍板。

之前在一些会议和沟通中,我就发现有一线或中层的管理者,要么说「你来定」,要么在该说话的时候不说。在我看来,这就是逃避责任。

公司给你这个管理者的位置,就有相应的责任。只有你履行了职责,公司的业务才能运转起来。否则你就变成瓶颈,每次流转到你这里的时候,就卡住不动了。

我也发现,不拍板这个现象,往往和甩锅发生在同一个人身上。这就是责任感的问题,当然背后也可能是能力的问题。

所以,建议管理者勇于给出具体、明确的指导建议,这样才能推进业务快速发展。哪怕不行,也要明确说清楚态度和原因。

管理者的模糊表态,有时就是公司效率低下的罪魁祸首。

七、不要批评员工

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作为管理者,怎么不能批评员工呢?那我还怎么做管理呢?

批评这个行为,一定是带着负面情绪的,员工从语气、表情、措词中都能感知到。

在接收到负面情绪后,员工肯定也会产生同样的对抗情绪,这是人之常情。如果两个人变成敌对状态,还怎么对话、怎么解决问题呢?

站在解决问题的角度上说,批评员工不是一个好的方式。就像家长打孩子一样,只能给对方带来恐惧感和压迫感,关注点没办法聚焦在错误的事上。

管理者对员工的批评,会让两个人的关系变质。起初可能只是情绪,后来就会有误会,之后就是隔阂和矛盾。严重的话,以后就是仇人了。这个结果真的是完全没必要的。

正确的方式是:用积极的态度和客观的措词,指出员工的问题。并且要站在员工的视角,去讲这样做会带来什么影响。

比如,大概可以这样交流:

老韩,这件事我认为这么做是不对的。可以预计到,会带来这样和那样的结果。这个结果对于公司和咱们团队来说,都是有负面影响的。而且对于你来说,也可能会影响你在公司里的口碑,甚至绩效。本来很靠谱的人,别让别人误解我们。我建议你可以这样和那样来调整,在本周就做完,应该就可以最大程度的做补救了。

以上是我简单列举的示意,当然日常沟通的情况都会很复杂,管理者需要灵活掌握。但记住,这种谈话一定要在私下进行,不要在其他同事在场的情况下,否则会伤害员工的自尊心。

另外,作为管理者,也不要轻易评价和审视员工。

当下这个年代,每个人的生活状态都有很大差异,也有各自不同的敏感点。有的涉及隐私,有的涉及自尊。虽然自己是管理者,但不代表就可以随意谈论和评价员工。

员工的很多情况,管理者不一定了解。

比如,员工的原生家庭是否幸福,是否是单亲家庭长大?已婚员工是丁克还是备孕期?员工的性取向是什么?对谈及年龄的态度是什么?

这些情况,很有可能都是员工不愿意被提起,甚至是非常反感的。如果管理者不小心碰到了这些领域,对两个人关系的伤害会很深。

管理者只关注员工工作本身就好,个人情况本身与同事就无关。如果说关系确实很近,大家互相都很了解,那么也不要随意的去提及,或者以评价和审视的角度来发表看法,这个是管理者的禁区。

#专栏作家#

韩叙,微信公众号:运营狗工作日记。原猫眼电影产品运营专家,创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。


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