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老板认为战略挺清晰,执行层又觉得自己没问题

发布者: 91运营  2049

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老板认为战略挺清晰,执行层又觉得自己没问题

和几位老板交流,都表达当下增长停滞的困境,不知道怎么突破。

我的建议是,既然已经进入存量市场阶段,就不能再继续粗狂型打法,而是在内部找增长机会,提升业务运转效率。

讲个美团的案例。

在千团大战的时候,处于增量市场阶段,美团的首要目标是获客,ROI的考核没那么严,用户能看到各种9.9元的新客活动。

等到团购大战结束,就剩下美团点评,进入存量市场阶段,就看不到新客补贴了,而是把资源放在复购和跨品类转新上。

这个案例,指明了方向,应该把注意力放在自己身上。

可是几位老板还是不知道怎么做,关键是不知道问题在哪里。用他们的话说,就是战略很清晰,团队执行又很努力,可就是看不到变化。

说到这,问题就显而易见了,因为忽略了重要的一环。

公司从决策到执行的逻辑顺序是:战略→战术→执行

大部分公司只关注一前一后,忽略了战术环节。战术的作用是向上承接战略,向下指导执行,做好前后的衔接,这样业务才能运转。

那么应该如何去思考战术问题呢,有什么可选路径?

绝大部分公司已经很难通过产品设计和策略的优化,直接带来增长。但通过运营的视角,仍有很大增长空间。

以下三个视角,或许可以帮你解决战术问题。

一、运营能提升公司或业务的效率转化

适用于战略有了,模式也在运转,但效果不好的情况。

比如活跃的用户少、或者转化的收入少。感觉是哪里出了问题,但又不知道毛病在哪。

运营能做的事情,就是站在用户或行业的视角,去梳理流量的转化路径,找出要命的问题在哪。

举个例子,朋友开了家烤肉店,但顾客一直不多。我去看了看,确实很奇怪,饭店的区域人流量挺多的,是上班族必经之路。门口还有个小广场,旁边有超市,附近就是居民区。

所以,从运营的视角来看这个问题,那就是人流量转化的问题。

毕竟公域流量有了,但没转化成私域。

再细化,发现问题在于,从这个店面的外部装修来看,很难get到特色是啥,顾客能获得什么?

是上班族中午随便吃两口的实惠小店、还是情侣约会的浪漫小屋、或者在重点服务大型聚会和公司团建。

也就是说,没有给出顾客选择来这吃饭的理由。

那么运营能给出的解决方案是啥呢?

结合附近有多个居民区这个特点,也发现顾客更多是年轻情侣或中年三口之家,提出两个解决方案。

1)推出超值双人套餐,这本是特别正常的营销手段,并不稀奇。用在这里,是要把双人套餐的图片和价格,做成大图海报,挂在店外的玻璃上。

目的是提升公域流量到进店消费的转化率,至少向顾客说明白,这个烤肉店是卖啥的、品相啥样、针对谁在卖。

2)在店门口放出:只要进店用餐,就可以免费获得冰淇淋。

成本不高,但这样会让三口之家里的小朋友,更喜欢这家店。会主动提出在这里吃饭,或者在这吃饭的时候表现的比较乖。

要知道小朋友做选择,其实是非常简单的,只要喜欢的吃的,或者玩具,就够了。

如果能解决这个问题,小朋友的父母就会更倾向于在这家店吃饭,就影响了三口之家的用餐决策。

这是通过运营的视角,去提升一个公司或者业务的效率和转化。

效果怎么样呢?

严格意义上,很难归因出这两个解决方案,带来的直接收益。但可以说一个相关现象,双人套餐卖爆了,带来了整体收入和利润的提升,即将扭亏为盈。

至少可以认为,给饭店的经营状况带来一些积极的变化。

二、运营适合拓展新业务或新品类

这件事的难点在于,在现有条件基础上,去做之前没做过的事。

所以缺少决策依据,不能把公司现有业务的模式或者数据结论,直接套用在新品类里;

也不能完全照搬竞对的模式,毕竟每个公司的基因、优劣势、发展阶段都不同。

这就适合运营去做突破,因为运营的专业视角或者人才类型有几点优势:

1. 运营更擅长低成本去跑MVP,也就是最小可行产品

因为运营都有比较好的整合资源,且没那么依赖产品,去解决问题的能力。

举个例子,想做一个用户激励的阶梯奖励功能。用户贡献越多,获得的奖励越多。

但这只是想法,还没有预估出结果,这时候去动产品和研发,等一个开发周期,上线后再看结果。成本和风险都过高,在实际工作中也是不可行的,因为你说服不了别人。

这个时候就可以去跑一个MVP出来:

随机找出1000个贡献用户,拉两三个群,在群里发一张表格的截图,告诉他们在这两周的时间里,群里的人都按这样的条件去发放奖励。

这个发放奖励的条件,就是计划想开发的阶梯奖励功能。

两周后,看看这1000个用户的人均贡献情况,是不是比之前更好了,以及和大盘相比怎么样,这样就可以预估这个想法的效果了。

2. 对于行业、受众人群和渠道的理解,运营比其他角色更好

比如你之前是做化妆品的,现在想尝试做医美,发现这完全是另外一回事。

之前在化妆品领域积累的数据、认知、渠道都用不上。

这时候就可以依赖运营的专业度,做出短期的、阶段性决策。无需前置论证,而是小步快跑,不断迭代。

为什么运营在这个时候可以被依赖?

因为每个行业或领域,都是一个复杂系统,包括不同角色、上下游关系和利益链条,这些都属于知识体系、是认知,可以被专业人士所掌握。

运营的这种体系化专业知识,非常适合在扩展新业务或品类的前期,做出局部的或者阶段性的决策,让业务先试着跑起来。

这就是运营更适合拓展新业务或新品类的原因。

比如,电商平台拓展商品类目、内容平台拓展内容垂类,大体都是上述的逻辑,可以运营先行去做探索,把MVP转起来再做后续投入。

三、运营最懂人、货、场

人、货、场的概念来自传统零售,已经很多年了,但在互联网领域也适用。

就是因为很多管理者不懂这些,才会做出错误的决策,或者无法理解业务遇到的问题。这就是运营视角的价值。

用互联网的视角,简单讲一下人货场,以及对公司带来的价值体现在哪。

1. 人:就是用户、客户、流量

运营视角,最懂用户需求场景和消费心理。

比如专车和快车的服务差异,在于专车更干净、有免费的饮用水等,但关键是司机不会和乘客闲聊搭讪。

这点太重要。对于坐专车的人来说,要么追求更好的服务,且对价格没那么敏感。

要么是商务人士,能报销车费。

这些人更在乎个人空间或者更忙碌,所以不被打扰是强诉求。这个需求场景的理解,就必须要以用户的视角去洞察。

2. 货:就是商品,包括实物和虚拟

我们常见的,可变现的短视频和直播内容,也属于货。运营视角对于内容的理解,现在已经渗透到内容平台运转逻辑里面了。

以前是纯粹的算法驱动,推出指标层面比较好的内容。但运营对于好内容的判断,就能发现那些很难从指标中体现问题的内容。

比如,有价值观导向问题,或者有卖惨、骗赞、骗完播,再或者是让人感到不适,但又很想去看的内容。

这样的问题对内容平台的生态有极大影响,往小了说,是导向问题,什么类型的内容流量好,创作者就会跟风去做;往大了说,可能会导致管理处罚。

这些问题只能以运营视角去发现和解决,让内容平台可以健康、安全的运转。

再举一个货的案例,就是选品。

要知道潮流是走在大众前面的,而对于潮流敏锐的感知和理解,就要依赖运营视角,而不是数据驱动,这也是很有代表性的场景。

3. 场:就是交易发生的场所

在互联网领域里更多体现是,信息流通的平台。

在出行平台叫车,这个平台解决的是信息流通的问题,就是场;在淘宝买东西,淘宝就是场。

无论是淘宝京东这样的电商平台,还是抖快视频号这种内容平台,或者是大型购物中心这种线下实体,都具备复杂性特征,要用系统思考的方式去理解他们,才能更好的利用平台的资源。

比如对于大型购物中心来说。

要知道附近3公里都是什么样的人群,是潮男潮女来购物休闲,还是宝爸宝妈来遛娃,不同用户群体的需求不一样,涉及到入驻品牌、差异化的服务、宣传渠道和角度、甚至商场内部的规划,这是体系化的事,单独看一条线是解决不了问题的。

再比如对于内容平台来说。

要知道A平台和BCD有啥区别,这个生态里用户喜欢什么样的内容、讨厌什么内容。一条内容在这个生态里是如何流转的,有啥关键节点;面临的竞争对手是谁,自己有什么制胜绝招。

在上面案例中,对于购物中心和内容平台的理解,就依赖于运营对「场」的认知深度。

运用运营的视角,就能更好的把这个场的生态看清楚,解决运转问题。

#专栏作家#

韩叙,微信公众号:运营狗工作日记。原猫眼电影产品运营专家,创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法。从业10年,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营。


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