纯干货：90后新生代创始人分享产品观——口碑极致只是鸡汤，系统化思维才是无往不胜

第一位获得商业投资的90后，10分钟搞定IDG李丰，公司估值破亿⋯⋯颠覆线下K歌体验的“一起场”创始人光环不少。

以下是为尹桑的演讲实录。他说，产品极致、口碑、尖叫那都是鸡汤，系统化思维才是无往不胜的产品观。

我是尹桑，92年出生的创业者，11岁离开父母，15岁到美国读书，19岁辍学回国创业。之前在美国读了全美只有两所学校有的本科专业，叫创业学，在大一大二创业两次。一个是家政上门，一个是日用品配送。

现在的公司“一起唱”做了两年，不到400人，刚完成C轮融资，估值超过2亿美元。今天先分享我的互联网世界观。

很多人追求更好，但是更好的东西往往一坨屎。李善友教授说，与其更好，不如不同。没有人觉得百度是更好的新浪，没有人觉得小米苹果是更好的塞班。

我们需要不一样的东西。我们在座所有创业者都需要做下一个时代的方法论，而不是在这个时代追风口，那意味着红海。雷军说风口上的猪能飞起来，他在做下一个风口的猪。

不能就产品来看产品

不能就产品看产品，而是应该从系统化的思维看产品。

格瓦拉2010年创办，是国内第一批电影选座公司，重运营，重影评，体验非常好，用户留存率非常高。但是现在结果市场占有率不到20%，持续亏损。

猫眼电影2012年创办，是最后一批进入电影选座的公司，价格相对低一点，现在市场占有率超过70%，是美团最大的流量入口。

为什么先进来的公司失败？为什么产品好的公司失败了？很多人说产品最重要。难道说产品不重要了吗？如果能够通过系统化思维分析问题，现象之下是功能，功能之下是产品，产品之下是系统。

电影选座市场，我们先从现象向系统看，格瓦拉体验更好，功能更全面，产品更极致，如果我们从现象分析系统的话应该是格瓦拉更厉害。

我们换一个思路，从系统看现象，美团做电影票是不指望赚钱的，大家都知道现在用户获取成本非常高，砸100块钱才能换一个团购付费用户。现在美团只要降10块钱，电影票量一下就起来了，大量新用户就拉进来了。

对于美团而言，电影票对他而言不是盈利窗口，而是获取流量的入口。产品需求简单——选座，只要用户进来选座买单就可以了。

你会发现从现象看系统，和从系统看现象，只是路径不一样，获得的结果是相反的。

所以我们应该学习用系统化思维，大家可能深受鸡汤毒害，认为产品致胜、口碑极致化、小米、苹果、用户体验、尖叫度这些很重要，但是我觉得那都是现象，关键是要从系统看，要学习从系统看线上的产品划分，而不再是从产品看。

比如上门O2O。上门美甲、上门干洗、上门外卖、快递应该不存在竞争关系吧？但是所有上门服务跟美团和外卖都是竞争关系。快递和上门洗衣本质上是一样的，早上快递员过来给你快递，同时我把你衣服拿走，然后晚上过来把快递返回给你，这都是一样的。所有上门服务的公司可能只剩下一家，不再有这么多上门的公司。

从系统看什么？战略、执行、核心指标

我们从系统看什么？

一看战略

所有硬件设备实际上只有两个属性，第一是传感器，第二是屏幕。手机出货量在塞班时代是呈下滑的，用户更换手机的欲望不高。当时所有创业者都说手机市场没有价值。

但智能手机不再是打电话、发短信的设备，而是一个智能开放平台。从现象上看，当时很多功能机增速在下滑，人均更换速度、使用粘性、线上消费在放缓。但是从系统上看，所有人对移动智能终端的需求是巨大的。

二看执行

所有基于物理场景的O2O本质上是三件事，第一是内容，第二是核心体验，第三是线上交易。比如，餐厅的内容是什么？食材。核心体验是什么？厨艺、服务。线上交易就是团购、闪惠、预订等等。

电影的内容是什么？电影的制作和发行。核心体验在于选座位。线上交易才是猫眼电影，阿里电影，时光网，格瓦拉。系统层面是内容加核心体验加交易。产品是到了线上、后端、发行。功能是线上购买，系统选座。

全国的电影选座系统牌照只有五六家，其中火凤凰占全国60%的份额，美团、点评、微信、格瓦拉均使用火凤凰选座系统进行选座。今年4月份，阿里影业全资收购火凤凰。阿里做内容，把核心体验垄断了。

上个月，美团和阿里就爆发了火花，阿里说现在全省火凤凰的电影院都不可以对接猫眼电影，你猫眼电影再不能选座。如果哪一天真的是全国火凤凰的电影院猫眼电影都不能选座的话，那猫眼电影存在的价值就没有了，APP就可以下线了。

如果从现象看电影票O2O应该怎么做？应该做订单量，应该做活跃度，应该贴钱做大流量，通过这个把格瓦拉干死，这没错。但是你没有从系统层面看，阿里做得非常棒，自己做发行、制作、内容，那阿里拍的电影一定不会给别的屏卖，全国电影选座市场都在他那里。美团投十几亿做电影票补贴，到最后可能就给别人作嫁衣。

三是看核心指标

Uber的核心是什么？比特化，把交通网络比特化，做信息高速公路。以后在高速路上每一个物体都被Uber当做一个比特或者价值链。外卖、快递、打车的现象是不一样的，没有人认为外卖和打车公司是一样的，但是Uber可以实现。Uber现在在全世界很多外卖和快递，司机没有接人的时候可以接快递。

在我们创业当中，我们从现象、功能甚至产品看事情都是肤浅的。关键是要从系统层面定想战略、做执行定指标。最后总结，我觉得系统化思维才是无往不胜的产品观。

不是说用户体验用户量活跃度，这个都是鸡汤说的，听那么多产品创新的课做出来的产品可能还是不行的。

我理解的新时代的体验式的O2O

O2O的发展经历了三个时代，1.0时代的信息化，2.0时代的交易化，3.0时代的体验化。

1.0时代解决商业透明。比如我以前到成都，不知道哪个餐馆有好吃的，现在有大众点评，我知道成都火锅哪家最好，营业时间、电话、地址全有。信息化时代的商业模式很简单，广告，比如这个火锅店一年营业额是1亿，付30万广告费。

2008年进入2.0时代，就是团购的出现，线下服务商品化，切入了交易化环节。比如还是火锅店，一个亿收入的火锅店如果做团购包量的话，现在在三四线城市可以做到12-15%的返点，广告模式只能赚30万，但是团购模式可以赚上千万。所以2.0公司一定会把1.0公司颠覆，因为一样营业额，我收入要多得多。

中国的O2O一定会进入3.0模式，叫体验化模式。信息化电影行业O2O做法就是排片，明天放什么电影，什么时间。交易化的O2O就是卖团购。体验化的电影O2O就是选座，线上选好座，线下去体验。交易化的时代已经过去，应该考虑的是从体验化进行行业颠覆。

如何从体验化颠覆呢？比如外卖，你点外卖的时候你根本就不关注外卖人从哪里来，你关注的是这个人给你提供服务。以前基于物理场景的行业被砍掉，变成由人提供服务，上门O2O。

你发现餐厅、酒店都有预订，都有团购，都有优惠券，但是对它们的体验实际上是没有真正的互联网化改变。所以我个人认为红海市场是C2C，没有什么可做的，但是B2C的体验改造难度非常大。

这个行业是怎么做的？这就是我刚才讲的系统化产品思维。

第一是无视物理场景，往往是高频低消费，我打车可能十几二十块钱，但是频次非常高，可以做大用户量，产生流量入口。

第二是干掉物理场景，中频中消费的。雕爷说美甲是可以上门每家的， 80后都是淘宝用户出身的，他们上门取快递拿快递是最开心的事情，90求就更不用说了。第二叫优化成本结构，以前美甲一次一百块钱，店老板拿走80，美甲师拿走20，如果现在美甲50块钱全部都给美甲师，美甲师一定是更愿意的。

第三是重视物理场景，就是高中低频次，高中低消费，它不分频次也不分消费。我们目前是国内唯一一家在做重领域场景的体验消费。

第一是线下体验颠覆，我们怎么做的呢？大家去KTV不怎么去，不好玩。所以我们把KTV全部物理改造，从灯光、音响，你以后进店直接扫码，在KTV不仅可以唱歌，也可以玩游戏，可以听别的房间女孩唱歌长什么样，可以悬赏，可以发弹幕等等，把KTV变成一个娱乐化的大party。

我们把KTV行业的线下体验完全颠覆了，体感也好，联网也好，游戏、直播功能都可以玩，到最后我们把线下的用户连到线上，到线上付费。

我刚刚说所有垂直行业的O2O都有三个纬度，内容、核心体验和交易。KTV里面的所有内容是我们提供的，核心体验如电影、交互、手机点歌是我提供，最后交易是我做KTV的预订、团购。

什么意思呢？现在如果去欢乐迪，如果你通过APP，可能比团购贵10块钱，但是如果你通过我们的APP去KTV，你歌曲是高清、4K的，全部开放给你，游戏也全部开放，社交功能可以开放，你可以一键偷听他们唱的歌，等等。

以前用户和商户怎么连接的，用户查询完店的地址以后进入商店进行消费，单点连接。交易化是怎么连接的？还是用户到店消费，但是这个消费的一部分需要让支付宝、微信、美团参与。

体验化的O2O就完全不一样，你发现用户、商户和我们都产生了关系，用户通过我们的智能软硬件解决方案玩体感，去看电影，看球，服务完全来自于我。同时所有商户用的ERP、WIFI、服务器、泊车，全部用我们的，所有的用户数据全部在我这里。

我们给商户提供营销服务，到你店里销售额多少，客单量有没有提高，沉睡用户怎么唤醒，等等，用户商户先用我们的工具，最后用户和商户享受我们的体验。

年轻的CEO在公司里面怎么用人？

很多比我们大的创业者都不愿意谈管理，感觉谈管理就落入俗套了。我们团队400来人，大部分人年龄比我大，甚至是管过一千人的CEO在我们公司做VP。

我的核心点是四个字？先人后事，先得有一个核心团队才能做得对一件事，年轻人创业最关键的是没有团队，草根创业者更要选择好自己的团队。

我自己看团队的话，基本上看三件事，第一是CEO怎么样。第二是CEO身边的人怎么样？一个牛逼的人身边的人肯定不是傻逼。第三才是这个公司做的事情对不对。

怎么招人？

一、一个好的HR，抵过一千条朋友圈。

二、大海总能捞到针，守株很难待到兔。阿里校招很容易招到人，但是大部分创业公司很难，我每周至少看一千份简历。为什么？第一，了解业务。第二，了解公司的动向。。

三，不要仅仅使用猎头，还要管理他们。大部分创业公司猎头用得很差。我们会把所有猎头筛出来，开一个会，告诉他们我们的战略和预算，他们都知道竞争压力，回去以后管理会容易得多。一定要把猎头当作HR进行管理。

年轻的CEO在公司里面怎么用人？

第一是因人设岗。我们公司有很多人能力很强，但是在公司没有岗位，我愿意先放在特定的位置上去做。创业公司看到好人才一定要抢过来，一个好公司的文化是会包容有能力有才华，但是暂时没有发挥空间的人。

以结果为导向，标准化，可量化，闭环。创业公司特别忌讳开会。还有就是闭环，闭环是可监察的，我们有销售记录的软件，销售日报，每天行走路线，定位，不会给你可作弊的空间，不是随口说拜访了多少，创业公司要以结果为导向。

焦虑感是成长的核心。我自己创业我就给自己下了一个目标，我希望每个月看自己比一个月前的自己要强得多，我在公司里面，看到那帮年轻员工每天很开心聊天、写代码、做设计，我就不太开心。我希望看到所有员工眼睛里边透露出的是有成就感的焦虑感，对目前有不满足，对自己有不认可，对未来有更高的期许。

基因决定成长方向，以前创业叫木桶效应，现在互联网创业叫扬长不避短的积木效应。我们是做娱乐行业的，我们的产品经理都要每周K歌，开卡丁车，玩桌游，搞极限运动，我希望他们有这种情怀和爱好。每个部门都有自己的基因和方向，创业公司需要野蛮生长。

最强烈的兴奋剂是Darwinism，达尔文主义，就是弱肉强食。不断引入竞争机制，比如高比例淘汰，比如每到年底前调人，有好有坏，但是我觉得创业公司做事，基本上有好的可能，那就应该做。

一百次妥协不如一次撕逼，创业公司看人一定要快，人品差的人会带来所有人人品差。有人说你在创业公司做，你对公司失望的那一瞬间是什么？有人回答说当我发现我累得跟傻逼一样，和我什么事也不干的时候，公司给我的回报是一样的。当公司进入这种状态以后，实际上就失败了。

“未来”是最美好的挽留。宁愿坐在宝马里哭，也不愿坐在自行车上笑。当年，阿里和360都累，福利都很好，为什么360离职率高得多？因为公司发展速度降低了，所以给员工最美好的挽留一定不是福利，而是“未来”。

当大家相信我们干的事情是在快速向未来成长的时候，他拼了命的是可以当畜牲的干。一定要让员工感觉到公司是快速成长的火箭，如果公司是沉船的话，没有人愿意坐沉船的。

（文：尹桑，来源：颠覆式创新研习社）