失败产品手册三：如何成功地做死一款直播平台

 

从产品上线之初一直到后面来的运营、推广，公司都在不断的踩着各种各样的坑，几乎是把一个产品能犯的错误全给犯了一遍……

 

具体我将从“公司背景、产品立项、产品壁垒、运营推广、公司管理和后续发展”这五个方面来讲一下这款直播平台所出现的问题。

 

公司背景：

公司基本背景和产品诞生过程

 

我先说一下公司背景和产品立项的过程：

 

公司的老板是个超级富二代，跟我年龄相仿；大学是在西方的某贵族学校就读，快要毕业的时候，老板深受了硅谷创业风气的影响，决定也要创办一家类似Facebook的公司改变人们的生活方式，从而影响世界。

 

带着这样的愿景和理想，老板就毅然的决定回国了，创办了一家做视频直播公司，并且拿到了第一笔的天使轮投资。

 

那么为什么是要创办一家直播公司呢？

 

主要的原因有两点：

 

1. 当时（2016年前后）正是直播的风口期，由于智能手机和4G网络的普及，市面上涌现了大量的直播类产品（YY、映客、斗鱼、熊猫、虎牙等等），整个直播行业处于爆发期（从下图的百度指数就可以看到，“直播”这个关键词在2015年和2016年达到了最高潮）；
2. 直播类产品通常有着良好的现金流和用户流量，市场的想象空间也足够大、容易受到投资人的追捧。

 

那么具体到直播的内容方面，又可以大致分为两类：一是游戏直播，二是秀场直播。

 

老板是不怎么玩网络游戏的，自然选择了秀场直播，你懂的。

 

就是在这样的条件下，公司顺理成章的就成立并正式进军直播市场了。

 

产品立项：

从市场上最难的切入点进行入手

 

上面讲完了公司成立和产品立项的基本背景，那么我就开始具体说说：公司是如何在后续的发展中一步一步走向败局的。

 

一般情况下，互联网的思维是找到要进军的市场，再找一个最容易的点切入市场，然后用最小化产品进行尝试，在得到初步的用户及市场反馈后，再调整策略或者转变方向，最终达到成功的切入市场。

 

但是公司当时走的路却恰恰相反：

 

公司一开始并不是想着如何的用最小化产品进行尝试，而是一开始就在想着如何的打造自己的产品壁垒、如何的给投资人足够的想象空间、如何精准的预测未来以掌握下一个流量风口……

 

这些当然都没错，但是如果真的这些都能做到的话，那你岂不是太牛了？

 

乔布斯可以这样思考、张小龙可以这样思考、马云可以这样思考，但是就一般的普通创业者而言，在资源和能力都很有限的情况下，最核心的还是找一个小的切入点试探市场需求，才是最务实的做法。

 

但是在老板的深思熟虑下，还是觉得既然要做就必须玩大点，于是就定位于做一个“VR+秀场”直播，这样做最符合上面所说的三点：

 

1. 你们都是普通直播，我们做的可是VR直播，这个差异化够大了吧？
2. “VR+秀场”直播，又正是直播的风口期，这个现象空间也足够了吧？
3. VR的浪潮据说要来临了，说不定哪天就大爆发了，我们可是代表着未来呢！

 

正是带着这样的想法，老板进军直播领域的时候可谓是信心满满！——但从事后的角度看，这是错误开始的第一步，也是最关键的一步。

 

产品壁垒：

把竞争门槛提升到自己也无法攀上

 

既然产品的定位已经确定了，下一步就是具体的开发和落地过程了。

 

理想是美好的，现实就比较残酷了。

 

要做VR直播？不好意思，世界上还没有哪家有成熟的技术！

 

但是老板转念一想：也没事呀！这不正是我们的产品壁垒吗？于是老板就开始广泛的招聘各种技术人才，想要在VR直播上有所突破。

 

但是在整个行业里寻觅之后，发现VR直播还真的缺乏相应的人才！因为目前在全球范围内，压根就没有这方面成熟的技术方案，更别提成熟的产品了。

 

而且VR直播一般还需要观看者借助于硬件的可穿戴设备，目前的硬件大多比较笨重，在将来的产品运营上无疑是巨大的障碍与瓶颈。

 

在一番市场的调研和了解之后，老板被狠狠的泼了冷水：既然VR直播缺乏可行的方案，那么退而求其次——全景直播我们倒是可以做！

 

很多小伙伴可能对于“全景直播”和“VR直播”的概念上不太了解，两者最大的区别就是：

 

全景直播是通过固定视角环视周围的图像，而VR直播是通过移动的视角环视周围的图像，并且全景直播是不需要借助于硬件设备的。

 

全景直播虽然也缺乏成熟的技术方案，但是相较于VR直播，还是可以做的；而且大多数人并不知道两者之间的区别，所以在产品的宣传上，我们依然可以宣称自己做的是“VR+秀场”直播。

 

在有了这个认知之后，公司把所有的资源和精力都投入到了全景直播模式的探索上。

 

彼时，市场上还没有一款全景直播类产品；但是现在回过头来看，为什么但是市面上众多的直播类产品中，却没有全景的呢？——因为直播的发展一方面是资本的推动，另一方面是技术的推动。

 

在早期的时候，由于宽带的限制和技术的不成熟，大多数的平台都只能通过语音进行数据传输，所以YY最早就是做游戏语音起家的。

 

而到了2015年前后，4G网络和高性能智能手机的普及，使得视频直播具备了硬件上的可行性，才由此引发了视频直播的风口。

 

但是全景直播又是另外一回事了！

 

全景直播不仅对于网络速度的要求极高（因为画面是360度的，需要在同一时间传输的数据量是普通视频直播的数倍），而且对于硬件也是有要求的，直播的一方必须具备配备全景摄像头（几百到数千元不等）。

 

从这两个方面，就不难理解为何市面上缺乏成熟的全景直播类产品了。

 

的确，在产品的发展过程中需要思考产品的壁垒与竞争对手的差异化，但是这种壁垒一定不是把自己都难倒的壁垒。

 

公司在初期一味的在寻找产品壁垒和市场想象空间，但对于“全景直播”这个概念用户是否接受？市场反馈到底如何？会不会自己花费了巨大的力气，而用户却并不认可？这些问题，公司都缺乏认真的调研与思考。

 

那么也有小伙伴要问了？

 

你既然这么能分析，那你咋不劝劝你们老板呢？

 

其实，我想说的是：这个时候，我还没进入公司呢。

 

方向调整：

在错误的道路上更进一步

 

上面我讲到过全景直播对于技术和硬件上的要求，这在后期的产品推广和运营上，构成了致命性的影响因素。

 

是个产品都有获客成本，而对于一款直播类产品而言，“获取主播”也需要有成本的。

 

由于是小平台，初期的用户赠送的礼物根本无法覆盖主播的工资，所以公司需要给主播补贴大量的奖励，以保证平台上有持续的内容输出。

 

另一个方面，由于我们是全景直播，需要主播必须配备全景摄像头，而大多数的主播并不愿意主动花钱购买，因而需要我们平台提供给她。

 

当时的一个摄像头成本大概在一千元左右，这又构成了另外一部分的费用。

 

还有小平台主播会经常性的更换，很多摄像头送出去后难以收回，这中间产生的问题和支出我就不多说了。

 

如果只有上面两点，其实也还好办，为啥？因为上面两点都是可以用钱解决的啊，凡是能用钱解决的问题都不是问题，而且公司当时也不差钱的。

 

但是有些问题并不是用钱就可以解决的——比如技术问题。

 

由于市面上缺乏稳定的技术方案，必须我们自己研究和开发全景直播技术，这前前后后大概耗费了整整一年时间，投入了大量的人力物力，但产品依然无法解决卡顿、掉帧、图像模糊、耗流量以及引起手机发烫等问题。

 

这期间技术主管也是换了又换，到了2017年，我加入公司的时候，整个直播行业已是浪潮褪去、走下坡路了。

 

当时的市场格局是：第一梯队的公司已经基本站稳（映客、YY、斗鱼、虎牙等），直播流量入口本已被基本把控，“人人都可直播”的概念被认为是伪命题，抛开了初期的用户猎奇心态之外，在监管部门对内容严控的高压下，资本方也逐渐趋于理性。

 

而与此同时短视频的浪潮开始席卷互联网，在这样的市场环境下直播似乎显的风头已过……

 

老板也开始意识到再继续走全景直播的道路可能行不通了，但这个时候老板又做出了第二个错误的战略性决策！——进军游戏市场！

 

游戏市场并非不可以进军，只是自己有几斤几两、市场上的玩家几斤几两要清楚呀！老板提出的方向就是在现有的全景直播基础上加入“主播和用户之间互动游戏”的概念，从而变成“VR+秀场+互动游戏”直播！

 

如果是全景直播是第一个坑的话，那么互动游戏就是第二个坑了！

 

而且是巨坑！因为老板找了一款国外的赌场游戏。

 

这款游戏玩法较为复杂、在国外的风靡程度较高，但是国内却鲜有人知！而且游戏需要引入U3D开发技术，对于美术和特效要求很高，这对于一点游戏开发经验都没有的产品和技术团队而言，无疑是走向了另一条不归路！

 

游戏的开发又整整持续了一年的时间，加上前面的一年，已经是两年过去了，这个时候公司的产品大概是什么样子呢？

 

全景直播依然是卡顿、耗流量、图像模糊，互动游戏BUG重重、特效和美术都惨不忍睹且用户根本玩不懂！平台上仅有的几个主播也是轮番的换了又换，每周新激活用户数也只有几百的量且周留存基本上在10%以内……

 

而这两年期间，公司所花费的资金成本也有小一千万，不得不说代价是极其惨痛的。

 

运营推广：

重视产品和技术，忽略运营和推广

 

一般的互联网公司发展大致会从产品、技术、运营和推广几个大的方面入手，但是当时公司所犯的错误是将所有的精力都集中到了产品和技术上，忽略了运营和推广的发展。

 

当时老板的思维是：只要我们把产品做好，运营和推广无非就是花钱的事！如果产品做不好，花再多的钱也少白搭！——这句话听起来好像没错，实际上却是割断了产品与市场和用户之间的联系！

 

比如我们花费了大力气搞的全景直播，实际上却因为过于耗费流量而导致用户根本不接受，而别说还有卡顿的问题了；又比如我们搞的互动游戏，由于模式较为复杂，大多数的用户完全玩不懂，而且教育的成本也是极高的！

 

这些问题我们当时都没有认真的思考清楚，而是一味的沉浸在“只要产品做好，运营和推广都是分分钟”的自我麻痹中。

 

从人员构成上，公司二十多个人的团队，技术和产品占了80%，运营和推广就是三四个人，还频繁的更换。

 

现在回过头来看，这是犯了互联网公司的大忌！

 

完美无缺的产品、极佳的用户体验是每一个互联网公司都在追求的，但是等着我们把这两点都满足，估计市场环境早就变了、天也就黑了！

 

实际中，更多时候需要的是开发一个最小的功能，去测试市场的反馈，在小步迭代当中不断的完善产品和优化体验！产品、运营、推广要三管齐下的去抓，毕竟酒香也怕巷子深！

 

现在的互联网环境，早已无法与张小龙开发Foxmail的彼时相提并论了。

 

公司管理：

生产并出售焦虑，把情绪传给所有人

 

我在公司的时间虽然不长，但是却见证了公司像一艘游轮一样撞向冰山并摇摇欲沉的过程。

 

当时老板给我的最大感受就是：勤奋且焦虑。

 

每天上班老板总是第一个到公司的，下班也是最后一个回家的！晚上11点多的时候，我也会经常性的收到老板给我发来的各种产品想法和建议。

 

当时我就在想，如果我和他一样是富二代，我肯定每天在家里数钱或者周游世界去了，像这样的愿意苦逼工作、如此勤奋，我内心还是多少有点佩服的！

 

但是，做成一家公司需要的就是勤奋吗？

 

显然是不够的。

 

当时我和老板经常性的发生争吵，争吵的焦点主要在于老板总是向我提出各种各样产品上的细节和优化建议，但是我却认为老板应该调整的是战略方向，而不应该在这些细枝末节上来干预我的工作。

 

每天的争吵都是家常便饭，老板会频繁的向产品和技术施压，要求加快进度、要求产品不断优化，而我却因为老板的战略方向不明晰而经常性的与他争执——但老板的修养还是很好的，每次的争吵最后也都不了了之。

 

现在看来，老板也并非是非要干预我的工作，而是他对于公司的发展感到非常的焦虑，但是又难以找到突破口和正确的方向，因而把大量的注意力放到了产品的细节上，将这种焦虑不断的传递给了我以及公司的其他人！

 

我想，他的内心肯定比我是要烦躁和苦闷的。

 

后续发展：

在痛苦中挣扎，在迷失中被迫前进

 

后续的发展我就不多说了，大概的情况是因为看不到公司的前景，在与老板多次沟通之后，我果断的选择了离职。

 

公司因为有资方的支持，还是继续在直播的这条道路上前进着。

 

到了前段时间，我无意中又打开了公司的软件，发现整个界面和风格都变了，主播也有五个以上，好像突然间热闹起来了！

 

我打开最热门的主播房间，进去一看，原来的全景直播变成了平面的视频直播，同时在线观看人数也有100多人了！

 

但是停留一会就发现，房间内根本没什么人说话——因为100多个人当中有90个是我在的时候做的机器人！

 

很早以前看《创业的三十六条军规》里写道：

 

创业最痛苦的并非是失败，而是在一种半死不活的状态里持续的煎熬。

 

公司的现状大概就是这句话最好的描述了。

 

从我个人的角度讲，这次的经历带给我的更多是持续的反思，不断思考到底是在哪些方面出了问题，导致了最后的结果；也让我对于人和对于产品的认知有了新的不同。

 

这次的教训，让我在以后思考产品问题的时候，都必须逼着自己要反复思考、思考清楚、验证明白之后再做出具体的决策；因为我知道，核心决策的失败所付出的必然是血淋淋的代价。

 

作者：旺仔九号

来源：人人都是产品经理