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有关运营、团队、自我成长,我在2019年的15个思考记录

发布者: 91运营  2502

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0 有关运营、团队、自我成长,我在2019年的15个思考记录

 

01

对比下来有个感受,在上升期的产品和公司,很多相关因素都是积极正向的,比如优秀人才会聚集、团队士气会高涨,核心带动相关。反而衰退期的产品,很多相关因素是悲观负向的,你会发现哪哪都不好,员工没斗志、招不到顶尖人才、福利差、乱七八糟的事也多。

 

想起那句话:Keep growing, fuck everything else。保持高速增长,其他的短期问题都会被容忍和掩盖,不用去专门解决,自己也会消失。

 

02

有趣的小事。一位做运营的朋友对着镜头录了一个视频,用来讲活动的规则。我说,你应该加上字幕,一般都是有字幕的。

 

她说,你知道为什么录这个视频吗?因为我们的用户很多都不识字。(不是快手,其他公司)

 

我一下就明白了,原来我又用自己的认知去错误的解读一件事。应该先从事情的本质去思考,为什么要做这事。

 

这是个小事啦,不至于上纲上线,但还挺有意思的。

 

03

快手里有大量只有四五个人围观的直播间,这对快手和主播有分别什么价值?

 

这个答案其实特别简单,难点只是在于大家习惯用自己专业视角和个体视角去看这个事。举个例子就明白了,大家都会约三五个知己去吃饭聊天吧,没错,一个直播间里有四五个人围观,道理是一样的嘛。

 

孤独是一个非常普遍的痛点,可不是每个人都像我们这么忙呀。在快手开播的朋友,通过这个平台和几个人聊天,就不那么孤独无聊了。和他们聊天的人,可能是附近的陌生人,也可能是之前在快手上互相关注的人。

 

快手这个产品的独特差异点之一,就是私域流量和社交沉淀,这是两个说法,实际上是一回事。社交沉淀是咋来的呢,你直播我看你直播,那咱俩必须就沉淀了社交了。关键这在快手不是少数情况,量级很大。

 

更重要的是,快手的小主播特别多,明星大V的量级占比很小,只有这样才能沉淀社交。如果大家都在看头部几个明星直播,即使直播DAU再高也不会有社交沉淀的,因为社交是双向的。

 

造成这个现象的原因,就是去中心化,就是公平普惠。别的文章都是先说快手这个核心价值,估计大家都看腻了。我是先说现象,再回推到这个核心价值,逻辑是不是更清楚点。

 

产品的差异点,就是核心竞争力,就是留存,就是DAU,也就能带来更好的商业化机会。

 

04

直播带货和电视购物的底层逻辑有什么异同?

 

直播带货最核心的底层逻辑,是媒体和交易两个场景的结合。用人话说就是看着看着就买了,消费者被媒体传播和下单是在一个场景、平台里面。

 

与之对应的是传统模式,是媒体和交易分离,所以就有多年前知名品牌争相砸央视广告标王的情况。当时只要重金买下央视广告标王,就不愁销量了。这个广告费效率是很低的,没办法精确的算ROI,就是因为花钱买的是用户心智,目标就是用户在超市卖场等购买场景下,可以想起自己的品牌。

 

所以直播带货对交易来说是更有效率的,打碎了传统媒体广告的饭碗,之一吧。

 

电视购物也是媒体和交易两个场景的结合,所以从这个角度说,底层逻辑是一样的,但这只是一方面。另一方面,直播带货是依赖用户对主播的认可,有很强的忠诚度,直播卖啥粉丝都买。电视购物就不是了,用户对电视里的主持人或电视台都没啥忠诚度,只是觉得电视里的东西应该都是很权威的,间接带来的信任。

 

05

茑屋书店的创始人增田宗昭说,他经常想尽办法成为一个最了解顾客的人,然后再向顾客提出一份他想要的方案,成交就是水到渠成了。

 

这个道理说起来很简单,但还是要真的去做。增田宗昭会模拟用户在不同时间不同场景的心情,比如早中晚,或者下雨天暴晒天,就围着自己书店转悠,去体会顾客的感受。

 

他说,这样的事任何人都能轻而易举的做到,但去做的人却很少。

 

这让我想起之前看季琦的书,他说他自己会亲自去选址看店,也会自己住酒店去体验,这样才能知道顾客遇到的问题在哪。

 

以上两位都是「顾客为中心」的理念,和咱们做互联网的「用户为中心」道理是一样的。

 

我之前不止一次的提起,想要做好产品或者运营,就要把自己扔到用户群体里去,切身体会用户需求,再做出让自己满意的事即可。

 

这一点,不管是在互联网,还是在其他行业里,都是通用的。

 

06

从社会结构的角度说,健康的是橄榄球形的,不健康的是哑铃形的。在初期快速发展阶段时,一般都比较无序,也都会不健康。

 

社区产品也是一样了,从社会结构也可以看社区产品的生态结构了,比如生产者或消费者的结构。大体逻辑应该先是快速野蛮生长阶段,量级嗖嗖涨,然后就会发现生态结构没那么正常,可能就是哑铃形的,再优化结构,往橄榄球方向走。

 

这也就是为啥会说为啥要抓住大平台的红利期,那就是快速发展的时候,或者是将要优化结构但还没完成的时期。改革开放初期不也是先富起来了一批人么,一个道理的。

 

07

运营是连接产品和用户,用户包括B端和C端,甚至更复杂的小B。面对的生态可能不只是双边还有三边或多边,比如有B2C,也有B2B2C。比如运营的连接就是淘宝小二的角色,多边生态就像链家这样的。

 

在用户连接产品的过程中,是依赖人工干预的手段,抓重点,抓头部。人工干预是相对于机器或产品干预而言的,这里可以有不少例子。比如,运营通过指定社区规则,捧好的打坏的去带动内容建设。

 

抓头部是因为既然是人工干预,肯定覆盖量是有限的,所以肯定要找到重点。一般的重点是B端或C端的头部,就要力求四两拨千斤,力求头部撬整体,或者头部带长尾。比如知乎初期找李开复这样的kol,一方面他是头部,可带整体;另一方面他是内容生产端,可带消费端。

 

抓重点这一端的时候,重点做什么事呢,才是具体的做活动、拉用户啥的。做好具体的事自然要有系统可行的方法论,以及细节执行力,但做运营整体的逻辑,还是前文说的那些。

 

08

最近做了几个AB实验,有个感受。要去试验的是某个方向,要去尝试这个思路,而不是细节的功能或交互,虽然呈现出的方案是这些细节。

 

比如之前认为A思路是对的,所以整体设计规划都按这个思路走。那这次就要试试B思路会不会更好,那就要拿出一个对应的实验方案,不是只考虑细枝末节的。

 

这样你就会更为整体的思考,得出的结论也更有价值,无论结论是否正向,都可以形成可迭代可附加的方法论,对自己对团队都有帮助。

 

在实验的时候,不要缩手缩脚,拿出这个方向里最有代表性,甚至有点出格的实验方案。如果这样相对极端的方案可行,才有继续迭代下去的必要。说白了就是「是死是活,来个痛快的」,做实验最怕得不出结论,一次次做下去,耽误时间,浪费资源。

 

还有,一次实验的结论可能是不牢靠的,因为各种复杂原因很多,需要持续观察,抱着怀疑的精神。

 

而且也不能因为之前做过某个实验,非正向,就放弃那个方向。要看实验的细节执行是否到位,方案是否合理,数据是否干净。

 

09

之前路边都停满了车,现在没有了,原因就是开始贴罚单了。我就想不是每个司机都知道这事,为什么会在短期就可以带来这样的效果?这就是杠杆的效果,奖惩的作用。不罚就是默许,停的车会越来越多,大家都会觉得这里可以停。同理,开始处罚后就消失了。

 

贴罚单就是运营手段,通过奖惩来做宏观调控,就能达到想要的效果。如果用产品或技术的方法,可能就是在路边设置隔离栏,既能保护非机动车,也能禁止停车。

 

贴罚单的好处是成本低、落地快,以后想调整也快,但做之前很难预估效果;设隔离栏的好处是见效快,做之前就能准确的预估效果,但劣势是成本高,之后调整也麻烦,而且还有可能影响了这条路的流量。这基本上也就是运营和产品技术的区别。

 

10

开完了三个小时的家长会,记录有趣的几点:

 

老师反复强调的是兴趣、习惯、阅读、锻炼身体,做好这些对小朋友有益。但其实对成年人来说也一样重要,这些是人们从小到老一直在追求但总不能圆满的事。

 

要不要给孩子上补习班?首先要看家长对孩子的定位,如果没有上清北这样的诉求和天赋,就没必要加课,学校里老师教那些就够了。先给孩子定位再定教育的策略,就像先给产品定位再琢磨做啥事。

 

为了激励小朋友,学校给孩子发卡,而且这是整个学校的行为,不是某个老师或某堂课。为了让这个卡有价值,学校开了个小超市,卡可以免年费兑换文具。突然意识到这不就是积分商城吗?想对有些产品说,没钱就别做商城好吗。

 

家长们有两个群,一个有班主任,一个没有。这个场景是不是很熟悉?

 

11

作为平台,肯定是希望平台更繁荣,有更多链条环节的角色都参与进来,奋力建设这个平台,而且也能在平台上获得收益。

 

作为平台来说,供给端是核心,带动整个生态闭环。而且供求一定是不平衡的,甚至最好的状态是供大于求,这样才能保证更好满足需求方。

 

平台肯定都是海量的,你很难服务好每一个供给方,所以你只需要做好showcase,一波波持续的打造行业内口碑和认知,落地的做法是这样的。

 

看起来比较虚,逻辑差一些,但真正做起来你能感觉到这事是对的。今天和一个合作伙伴聊,他拍了两次大腿,一次说:哎呀你怎么不早点找我呢!另一次说:我是不是来晚了啊!

 

其实不存在我没早点找他,因为我们之前也不认识。。。但你能感觉到你把showcase摆在面前的时候,平台方是不需要废话的。

 

12

怎么看在工作中道歉的事。多次道歉肯定是不好的,说明能力有问题。但也不能过于忌讳这事吧,犯错了要认,有责任要站出来扛。你以为别人都是傻子吗?

 

有人明显在出错后硬扛,自己觉得挺过去了,其实是在消耗自己的信用,别人只是不当面说罢了。

 

曾经还有人批评我,因为我承认那个项目没做好是自己的责任。批评我的原因是,他认为我这样就把团队都害了,都搭进去了。

 

在研究一个产品,每天反复玩,反复思考。突然发现,要先知道这个产品做起来最根本的牛逼之处是什么。其实很多产品真正的成功原因,都和外人看到的不一样。凡是外人轻易就能看出来的,都他妈不是根本原因。

 

项目没达到预期是明摆着的,责任方也是明摆着的,我承认是因为我希望大家再次携手努力。

 

没把事做好,至少可以坦诚一些,别让别人觉得你又做不好事,又没有担当。还是那句话,别把别人当傻子。我们需要做的是,努力做好,做不好也要认!

 

13

昨晚睡前一个哥们跟我聊用户增长,突然发现好久没琢磨过这事了,没兴趣了,原因是啥呢。

 

之前在网易,想做增长太他妈难了,最基本的数据准确性没有,更没办法灵活的AB了,一个实验做5-6周也没有置信的结论。不仅基础设施为零,想推OKR也很难,都在口头嚷嚷,到最后居然还认为OKR是「正确的废话」。

 

那段时间感觉很不甘心啊,做了很多思考和总结。来快手以后,网易那些问题都没有了,而且各种支持非常好,具体咋好我就不说了。但问题是DAU和留存啥的已经很高了,难度也增加了很多。凭借我的能力和特长,我也不知道该搞点啥了,当然我职责也不在这里。

 

我就发现啊,没数据没中台的产品,想做比较系统化的增长很难了,书上说的、老美那一套肯定行不通,基础不具备,在旱地里就别总想着游泳了。也就是做做裂变,搞搞拉新活动就算是增长了,也算是参与过这潮流。

 

增长中台做的比较好的产品,增长空间就很小了,确实得追求极致了。这个阶段其实不适合运营了,更偏产品研发算法了,当然渠道投放也很重要。

 

我跟这个哥们说:有2亿DAU这么一个玩意,我还是多想想怎么让他更好的运转吧,或者说先补补短板,增长的事我们有更专业的人在做了。

 

14

感叹一下,什么样的公司就会招什么样的人。比如我之前很难理解为什么会招一个明显能力不足的人做高管职位,后来我懂了,你不能完全怪这个高管,问题在于这个公司,因为公司没人懂,不知道这么评判,所以才会乱招人。

 

同样,我当时也难理解,为什么公司会招一个过于圆滑,但实际上落地能力差老油条,后来我也懂了,这样的人才更适合这个公司,才能在这样的环境生存,这是匹配的。

 

还有,在现在的新公司,我发现履历非常好,但更善于人士斗争、吹牛逼、落地能力差的人,都不能通过面试,这让我很欣慰,公司的价值观很正,非常务实,不愧是业内少有的无槽点公司。

 

我发现,好的公司,越来越好,因为人才都会向上流动,然后带动业务越来越好,这是良性循环;反之,就是恶性循环。

 

15

不能连轴转,需要喘息,是休息,也是思考的时间。认知是不断打破和重组的循环,哪怕只有3周的认知。思考的方法有很多,不一定都是坐在那里,主要是换一种场景。对于我自己来说,就是谁也别理我,让我一个人待会,我会看书、写东西、发呆。

 

看过一本书说,内向的人带团队并不是件坏事,只是意味着这样的人所需的能量,来自于个人独处。这也是为什么大型会议后总是疲惫不堪的原因,要学会为自己创造时间和空间。

 

这段话对我很受用,我就是这样的人,独处思考的时间和空间,对我来说一直像氧气一样,是必须的,否则会死。而且,我独处时间越长,我能为工作带去的收益就越大。这肯定会有一个阈值,但趋势是这样的。读书解惑啊!

 


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