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如何去理解与运用运营策略?

发布者: 91运营  1840

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这个问题来自于后台留言:我们常常提到的运营策略本质是什么,又如何通过运营策略指导行动?

 

「运营策略」这个词,有两层意思。

 

如果我们站在「大运营」的视角来看,「运营策略」其实是企业经营战略的一个部分,属于运营管理层面,它指的是在企业经营战略的总体框架下,用来支持和完成企业总体战略目标的运营层面的所有方案的集合。

 

如果我们站在「小运营」的视角来看,「运营策略」是可以实现运营目标的所有方案的集合。

 

我们先从「大运营」说起,企业经营是大运营,企业经营是有战略设计的,我觉得说企业有点复杂,我用生活中比较常见的现象来试着解读一下整个战略设计的过程。

 

打麻将,你先抓了一手牌,你可能会先评估一下,我手上现在都有哪些牌,能组合成什么牌型,怎么才能胡牌。

 

比方说,你手上「万」字多,你想努力努力,来一把清一色或者混一色,那「清一色」或者「混一色」就是你的「战略目标」,那你已经摸到的牌就是已经有的「资源」,你已经有了一套「运营策略」:看摸到的牌是不是能符合你的需要,同时要放弃你不要的牌。

 

但是,牌桌上并不是只有你一个人,其他三个人就是你的「竞争对手」,你并不知道对方的「战略目标」是什么,也许是要胡对对碰,也许要胡十三幺,没关系,打着打着,你就琢磨出来了,其他人可能想要胡什么牌,于是你有了一个「竞争策略」:避免自己打出别人要的牌。

 

继续打,你会观察牌桌上的对手是不是「资源」上有变化,别人是不是改变了「战略目标」,你也会发现,究竟谁能打出你要的牌,于是你就开始等待时机,要么自摸,要么等人点炮。

 

这样是不是挺容易理解的,你要是没玩儿过麻将,没关系,找个麻将游戏体验一下,你就知道我在说什么了。

 

你会发现,围绕「战略目标」,明确「已有资源」,制定「运营策略」、「竞争策略」等各种策略,来获取竞争优势,不断与对手拉开差距,最后结束战斗。

 

这就是非常简化的企业经营战略的制定过程。

 

如果我们把关于「运营策略」的部分拉出来看,我们会看到什么呢?

 

看摸到的牌是不是能符合你的需要,同时要放弃你不要的牌,还要避免让竞争对手获益。

 

这就是大运营下的「运营管理」,同时要注意,打麻将,是有回合数限制的,你需要在牌桌上所有的牌摸完之前,达成你的目标。

 

比方打完了,我们来说个实际的案例,拼多多大家都很熟悉。

 

拼多多在推出「百亿补贴」之前,一直被诟病走的是「五环外用户」,这其实是一个战略选择,这个战略选择的背后是通过对宏观和微观的判断得到的结果。

 

宏观层面,拼多多2015年成立,2015年的宏观是啥样的呢?

 

2015年中国网络零售市场交易规模达38285亿元,占社会消费品零售总额的12.7%,换句话说,还有87.3%的市场尚未发掘,而2015年网购人群4.6亿,全国网民人口是6.9亿;2016年中国网络零售市场交易规模达53288亿元,占社会消费品零售总额的14.9%,而2016年网购人群5亿,全国网民人口7.3亿。

 

你看,如果去看网络零售,国内的市场规模还有很大的发展空间。

 

再看,《中华人民共和国2015年国民经济和社会发展统计公报》里说,当年的全国居民人均可支配收入是21966元,折算到月,大概1830元。

 

什么意思?

 

大多数人没有那么多钱可以用于消费,有一大票人是「穷人」,需要的是价廉物美的商品。

 

微观呢?

 

拼多多没有办法去选择和阿里、京东正面拼刺刀,作为一个初创企业,它不具备直接与巨头正面竞争的能力,但巨头也有弱点,这个弱点就是,巨头不可能在服务现有结构的用户之外,去服务更多供应价值更低的「长尾」,于是拼多多就有了机会。

 

后来的故事,你们都知道了。

 

那么「小运营」呢?

 

我们做运营,每日都在和KPI打交道,KPI怎么来呢?我上一篇已经说过了:明年的KPI都定了吧?

 

从公司总体的目标出发,会层层拆解,最后分到每个人手上,对KPI来说,一样需要有匹配的资源(包括资金预算、人力供给等等),过去我自己做KPI,会做一个这样的类似财务报表的东西,用这个东西来告诉我的老板,我在什么时候需要什么资源,这些资源的增加,又会带来哪些价值。

 

这其实也是一种策略。

 

说回「小运营」,我们可能会涉及到各种策略。但所有的运营策略,都来自于对目标和对象的理解。

 

譬如说,如果要做用户运营策略,那我们就先需要去定义用户的类型,我在和三节课合作的《高阶用户运营体系课》里,有这么一张图:

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这张图是以App为例子,去做用户定义的一个参考图。

 

这张图其实就是用户运营策略的起点:先定义用户。

 

定义用户结束后,要再明确目标,然后制定策略,最后执行。我给你模拟一下:

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有了这张表我们就能想干啥干啥,无往不利了吗?

 

还不行,我们还需要去细化每一个策略的执行方法。

 

具体怎么做呢?我们举个例子:

 

潜在用户获取策略之老用户转介绍策略执行描述:

 

  • 形式: 该策略以活动形式进行
  • 频次:每月一次,每次持续3周
  • 对象:每月初统计截至上月末仍活跃用户,并选型,将用户分为「未分享过用户」、「最近30日分享并带来新用户」、「最近30日分享但未带来新用户」、「最近30日未分享但之前分享过且带来过新用户」四类用户,露出活动banner
  • 规则:活动期内,选型用户每带来1位用户,送10元账户余额,上不封顶,余额仅可用于购买商品,不可提现。
  • 目标:从历史数据可知,此类用户平均每人带来2.1位新用户,本次目标希望可以拉动100000用户进行分享,预计获客210000个。
  • 预算:2100000元人民币
  • 成本:10元/人
  • 执行时间:2020年1月1日
  • 结束时间:2020年1月21日
  • 奖励发放时间:即时
  • 预案:
    • 为保障活动效果达成,若监控数据提示效果存在风险,就启动每日对选型用户的推送提醒
    • 若活动效果超出预期,则提示奖金池已被瓜分完毕,提前结束活动。

 

你会发现,这样的执行方案里,包含了目标、执行方法、所需预算等一系列的内容,就如同我们在针对企业战略目标去做运营管理的拆解一模一样,其实「小运营」里的策略大概也是这样。

 

除了用户策略之外,还有价格策略、推荐策略等各种各样的运营策略,这些策略构成了达成业务运营目标的工具箱和军火库。

 

所以,对运营策略的理解,要先回归其本身的大的定义,然后我们可以向细节去补充询问究竟有哪些资源可以给我使用,我要用多少的时间,来实现我们的运营目标。

 

这才是策略本身的价值,而不是其他的什么奇技淫巧。

 

最后,让我们用本文来结束《关于运营的100个问题》系列。感谢大家对这个系列的陪伴。

 

 


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