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我想,我可能低估了开餐馆的难度

发布者: 91运营  1831

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今天的分享开始之前,我想先问你一个问题:

假如你今天失业了,决定不再求职,而是回老家创业。那么,你会选择做点什么?

很多人的第一反应,可能都是开个餐馆,开个便利店。因为它们看起来更“容易”。

就拿餐馆来说。租个店面,招几个员工,买点食材,直接就能开干。能有什么难度?

看上去,真的特别特别容易,容易到几乎人人都以为自己能做到。

以至于近两年经济增速放缓后,很多人的第一反应都是“回老家开个饭店”。

但其实,一旦你的目的是想“做好”,经营一家餐饮品牌的难度,会大到我们这些外行人难以想象。

为了进一步探究这个问题,前段时间,我把巴奴毛肚火锅的创始人杜中兵请到了刘润进化者栏目,向他深入地请教餐饮行业的方方面面。

巴奴毛肚火锅是我非常喜欢的品牌,几年前我在郑州第一次吃到,就觉得“真的是太好吃了”,从此成为巴奴的忠实用户。

而它并不是近几年才冒出来的“网红品牌”,2001年就成立了。23年下来,巴奴也只开了113家门店,在速生速灭的餐饮行业里,并不算多。

据我所知,杜中兵还是国内最早一批提出“产品主义”概念的餐饮从业者。他和巴奴在产品上的投入和执着,令人敬佩。

今天,我就把杜中兵的回答,结合我的感悟分享给你,希望对你有所启发。342 我想,我可能低估了开餐馆的难度

 

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掺假

我问杜中兵,餐饮行业的“难”,它具体体现在什么地方?

杜中兵说,开好一家饭店的那些道理,说起来都真的特别简单:

安全、好吃、新鲜、服务好。

还有别的吗?没了,真的没了。还能有什么大道理?

但凡事就怕“做好”二字,并且餐饮行业的“做好”,永远没有“一劳永逸”的时刻。

那些问题,就像一把把利剑,时刻悬在头顶,不能有一丝松懈。

我说,有点太抽象了,能不能举个例子。

杜中兵说,比如:掺假。

花椒、羊肉、毛肚、菠菜,这些都是最普通的食材,在市场上就能直接采购到,根本没什么难处,绝大部分饭店也都是这么做的。要求高一些,想买到好的食材,也不难。只要肯花钱,哪有买不到的好食材?

但是当你对食材的要求变高时,掺假问题就一定会如影随形。

以花椒为例,巴奴用的是四川茂县花椒,虽然比普通花椒贵上不少,但用它炒制火锅底料时的口感,是其它花椒根本无法比拟的。

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 四川茂县花椒

不过,贵,并不是最大的问题。最大的问题就是“掺假”。

一小袋花椒拿来检验,几百颗,品质如何很好分辨。

但每次采购,那可是上千斤花椒,摞起来装满好几辆卡车。

1000斤茂县花椒里,掺上150斤便宜的、品质差的花椒,混在一起卖给你,怎么分辨?几乎没法分辨。

再比如羊肉,过去内蒙古的羊都是天然放养羊,但后来,当地为了提高效率、减少生态压力,饲料羊的比例开始逐渐增高。

屠宰过后,天然羊和饲料羊从外观上看,都是羊肉,根本没法区分,只有吃到嘴里才能吃出区别。

于是,就一定会有羊贩子将饲料羊混在天然羊里一起屠宰,以天然羊的价格出售。

这种情况,你管不管?

杜中兵说,一桌两桌,客人吃不出来。或许你就觉得,睁一只眼闭一只眼也没事。

但是,只要你的目标是“做好”,那就一定要管。

可是,说得轻巧,怎么管?

一开始,巴奴采用的方法是“多抽查,多派人盯着”。

但最好的食材,本身就具有高溢价。不同等级的食材, 甚至能差出几倍的价格。

这意味着“掺假”这件事,利益实在太大。并且越好的食材,掺假的利益动机越高。

靠监督,那就是在“用有限的精力,去对抗无限的贪婪”,根本不可能看得住。

管、管不到;看,看不住。这还能怎么办?

太难了,真的太难了。

最终,巴奴想到了一个办法:深入源头,找到那些符合巴奴价值观的、能长期合作的供应商,并和他们进行超长期的利益绑定。

比如羊肉,巴奴会绕过羊贩子,通过内蒙古当地的合作社,直接向牧民订购天然羊。

比如花椒,一方面通过主动召开供应商大会,向供应商传达巴奴的理念。另一方面通过事后追责,一旦发现不诚信的供应商,立刻换掉。

杜中兵说,在这个过程里,价值观契合的重要性,甚至要高于价格。

光靠主动筛选也不够,一旦选定了靠谱的供应商,还要靠长期的利益绑定,让供应商的利益与品牌商尽可能一致。

比如,花椒、羊肉毕竟是农牧产品,最终的产量,受自然条件影响极大。

如果牧民遭遇天灾,或者花椒减产,巴奴会给牧民以补贴,以及用更高的价格收购花椒的方式,确保在灾年里,也不会让这些长期合作的供应商吃亏。

就这样,一方面,筛选出的供应商,从价值观上就深刻认同“这个事儿不能干”。

另一方面,用利益绑定,让供应商纯粹从个人利益出发,也能意识到“这么干了会有经济损失”。

这样,合作才能长期、稳定的进行下去。掺假的问题,才能得到抑制。

你看,表面上看,食材采购只是一个性价比问题。

但一旦你想“做好”,这就变成了一个项目管理问题。

你必须用有效的流程,去对抗人性的幽暗。

你说这件事,难不难?

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新鲜

我问杜中兵,还有哪些难题,是我们这些不从事餐饮行业的人,根本无法想象的?能不能再举一个例子?

杜中兵说,再比如,新鲜。

自己做饭时候,做到新鲜特别特别容易。

小时候妈妈每天早上去菜市场,买的都是刚摘的菜、刚杀的鱼、刚宰的牛,新鲜极了。

并且,一次就买一天的量,根本没有变质风险。

但是,当这件事拿到餐饮行业中时,就完全不一样了。

杜中兵说,过去我们吃火锅,对时令蔬菜很熟悉,对各种冻肉、冻丸子也很熟悉。

但是对“鲜品”这件事,大家是极度不熟悉的。似乎很少在火锅店里见到“鲜品”的毛肚、鸭肠、鸭血。

为什么?因为做到它需要极高的成本、研发能力与供应链管理能力。

巴奴的新鲜能做到什么程度?在我第一次吃巴奴时,就对它的两道招牌菜印象深刻。

第一道叫“井水黄豆芽”。

黄豆芽我们都很熟悉,拿一把黄豆用清水一泡,就能发出一大把。火锅店里放在盘子上,就能直接端上来。

这么简单的食材,还能怎么新鲜?

巴奴的黄豆芽,让我眼前一亮,它是一根根插在一个下面全是小孔的小筐里的。

为什么这么做?因为这些豆芽,是直接运用活体水培技术,就在这个筐里“长出来”的。

上菜时,就连着这个筐,一起上给顾客,客人吃的时候,自己一根根把豆芽“摘下来”,然后直接扔进锅里。

换句话说,客人涮的,是10秒钟前刚刚摘下来的豆芽。对新鲜的追求,就到了这种程度。

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井水黄豆芽

第二道叫“鲜鸭血”。

一般我们对火锅鸭血的印象,都是固体状、暗红色的“熟鸭血”。

但巴奴的鸭血,是鲜红色的“鲜鸭血”。是在屠宰场收集到鸭血后,运到另一个车间进行处理,再全程0-4°冷链,直接发货到门店。

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鲜鸭血

只要你吃过一次就能明白,这两者的口感,确实完全不是一个等级上的鲜美。

杜中兵说,在刚刚研发出鲜鸭血时,国内根本没有鲜鸭血相关的行业标准,更找不到具有资质的生产厂家。

所以在2016年时,这道广受顾客好评的招牌菜,一度因为缺乏相关标准,被监管部门要求下架过。

后来,是巴奴主动运用自己中央厨房的管理经验,去帮助供应商完善卫生标准,并推动在当地监管部门申请相关许可证。

最终,才让鲜鸭血正式成为一道被品牌、消费者、监管部门都认可的菜品。

你看,表面上看,让食材“新鲜”,只是一个库存管理问题。

但一旦你想“做好”,这就变成了一个农业问题、一个工业问题、一个研发问题。

你必须深入到产业源头,探索出如何运用各种行业的前沿技术,做到前人没有做到过的“新鲜”。

你说这件事,难不难?

 

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中央厨房

我接着问杜中兵,这确实是令人叹为观止的新鲜,巴奴究竟是怎么做到的?

杜中兵说,答案其实只有三个词:中央厨房、花钱、老板真的想。

先看第一个词:中央厨房。

技术上的实现手法,是建中央厨房,目前巴奴在全中 国有4座中央厨房。

通过中央厨房,向全国门店统一配送食材,以确保品质的新鲜和稳定。

但也因为巴奴的食材大多是鲜品,需要全程冷链运送,同时保质期极短,比如鲜鸭血,保质期只有3天。

什么概念?从这只鸭子被杀,到端上你的餐桌,全程不能超过3天,不然就会变质。

也就是说,从生产,到中央厨房处理调配,再运到门店,留给门店的销售时间,大部分时候都只有1天。

当天卖不掉,第二天就只能销毁。

所以,杜中兵说,餐饮行业里有中央厨房的品牌,通常是“三天一配”。

但巴奴的要求,是强制“一天一配”。

也就是说,每天100多家巴奴门店里的食材,全部是当天早上从这4家中央厨房中运来。

为什么要这样?杜中兵说,他希望通过这种方式,倒逼每家门店摸清自己的运营规律。

每天、每道菜到底需要多少的量,必须能够预估的足够清楚。

在他看来,只有做到了“一天一配”,在“新鲜”这件事上,才算做到了足够好。

我接着问,很多品牌都在建中央厨房,巴奴这个中央厨房难在哪呢?

这就要说到第二个词:花钱。

沈帅波老师在他的得到课程《跟巴奴学供应链打造》中,曾说过一个让我有些令人惊讶的数字:

通常餐饮业一家中央厨房的投资额,在1000万人民币左右。但巴奴在郑州的中央厨房,花了1.5亿人民币。

1000万到1.5亿,15倍的差距。

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巴奴的中央厨房

为什么这么贵?杜中兵说,因为这件事上,真的没有什么秘诀,就是花钱。

好的食材要砸钱、好的研发人员要砸钱、好的质量管理流程要花钱。

新鲜、好吃这件事,做到很难,是因为做到很贵。

下一个问题随之而来:一个一百家门店出头的品牌,为什么不把资金放在门店扩张上,而是巨资花在中央厨房建设上?

杜中兵说,这就要说到第三个词了:老板真的想。

什么叫“老板真的想”?就是老板是不是从心里真的认为,这件事是一定要做的,必须要做的,打一点马虎都不行的?

首先,一定要老板真的认同。

其次,他要说服公司上下全部都认同。

然后,他要让所有供应商全都认同。

最后,要把这种价值观告诉顾客,让顾客长期监督,倒逼整个团队时刻不忘。

沈帅波老师还说过一个故事:有一次杜中兵在检查产品时,居然问负责豆芽的同事,为什么豆芽的长度不是一样的?

沈帅波当时非常震惊,我也很震惊,天啊,豆芽的长度一模一样?真的要严格到这个程度?是不是有点太吹毛求疵了?

不过杜中兵的道理是,活体水培的豆芽,直到上桌的那一刻都在一直长。如果不注意,根长的太长了,就会让顾客塞牙。

他说,如果你没有吃过普通豆芽,和活体水培豆芽的差距,就根本不可能意识到这些细微体感的区别。

杜中兵说,为什么要这么严?因为所有标准的源头,都是“老板是不是真的想做到”。

一旦老板懈怠了、那口气松了,整个团队的那口气就都散了。

杜中兵说,他在公司内部经常对伙伴们说一句话:

如果你打心里认同你是最好的餐厅,那最好的食材就是你的,别人抢也抢不走。

你看,表面上看,中央厨房是一个纯技术问题。

但一旦你想“做好”,这就变成了一个烧钱问题、一个价值观问题。

你是不是真的愿意为了你认为对的事情,大笔资金砸下去,并且日复一日的坚持?

你说这件事,难不难?

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特色

 

每次和人聊到巴奴时,总有一个绕不开的话题:巴奴与海底捞的关系。

在巴奴门店的门头上,写着这样两句话:

服务不过度,样样都讲究。

服务不是巴奴的特色,菌汤和毛肚才是。

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巴奴的门头

很多人第一次去巴奴,包括我在内,看到这句话,都会会心一笑:

你在说谁呢?

你倒是说说,谁服务过度了?是不是在暗指海底捞?

于是,我接着问杜中兵,这句标语背后,有怎样的故事?为什么要在门头写这样一句话?和海底捞有没有关系?

杜中兵非常坦诚,他说,在巴奴不断摸索品牌定位的过程中,确实受了海底捞的很大影响。

2008年左右,已经在河南安阳经营巴奴好几年的杜中兵,当时的“梦想”,只是有一天能把火锅店开到省会郑州。

于是,他带着团队到郑州去考察,第一次走进了那家叫“海底捞”的门店。

一进大门,杜中兵就感觉“被震住了”。

海底捞的那种氛围、那种服务态度、服务员脸上洋溢的热情,一切都是他理想中的样子。

杜中兵说,那天他在海底捞门店里整整待了4个小时,看到最后,甚至有点沮丧。

为什么会沮丧?

因为他在想,既然海底捞都做的这样好了,我还能有机会吗?我还有必要继续做火锅吗?

那天回来后,杜中兵觉得,服务真的很重要,一定要搞好服务。于是处处开始学海底捞。

海底捞送免费水果,巴奴也送免费水果。

海底捞送免费皮筋眼镜布,巴奴也送免费皮筋眼镜布。

海底捞舞面,巴奴也舞面。

到最后,除了做美甲、擦皮鞋这些没学,海底捞的所有服务项目,巴奴几乎全部都学去了。

就这么学了好几年,最终发现,海底捞的那些长处,根本学不来。

杜中兵感慨,真就像那本畅销书的书名那样:海底捞,你学不会。

到这里,杜中兵才发现,他或许走错了路。

对于海底捞这样已经形成规模效应的行业巨头,想学习海底捞的长处,在长处上击败巨头。已经不是“歧路”,简直是在走向“死路”。

那该怎么办?杜中兵开始大量和多次来巴奴的消费者访谈,一个个深挖,他们究竟是为什么来巴奴?

最终,一位顾客的话,像闪电一样击中了杜中兵:

来吃巴奴,不是因为你们家的服务好,而是因为你们家的菌汤好喝、毛肚好吃。

杜中兵感慨说,那一刻他知道了一件事:

很多时候,顾客其实比你自己还了解你自己。

后来,在一些咨询顾问的帮助与梳理下,杜中兵将“服务不是巴奴的特色,菌汤和毛肚才是”这句话,挂在了自己的门头上。

他说,一开始,对这件事还有一些“抗拒”。

他心想,我一家服务业品牌,门头上写着“服务不是我的特色”,这真的能行?真的不会把客户吓走?

但杜中兵说,最终效果,向他证明了一切。

从这句话真正挂上门头的那一天起,整个品牌上下,就有了一种“势不可挡”的感觉。

不仅消费者喜欢,觉得“我确实就是冲着你这一口菌汤而来”。

更重要的是,一下子,团队上下都清楚了自己要做什么,该给客户提供什么样的价值、宝贵的战略资源该用在哪些地方。

如今,从商业理论的角度,我们知道,这种选择叫“差异化战略”,是波特提出的三种竞争战略之一,通常是行业内的后来者,在挑战行业巨头时采用 的方法。

但杜中兵说,巴奴的战略,不是事前设计出来的。而是先做了很多年,再事后梳理出来的。

你看,表面上看,做品牌的逻辑是“先找准定位,再集中发力”。

但实际经营过程中,经常是做着做着,连你自己都迷失了自己的优势是什么。

需要不断从客户利益出发,去反思、梳理、反求诸己。

你说这件事,难不难?

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服务

 

访谈的最后,我问杜中 兵,虽然你说服务不是巴奴的特色,但我还是想问问你,巴奴是怎么管理服务人员的?

杜中兵说,如果用一句话总结,那就是“用爱激发爱、用责任创造信任”。

为什么要用爱和责任,而不是用流程和规范?

杜中兵说,因为服务行业直接接触消费者,在这一两个小时的吃饭过程里,可能遇到的情况,几乎是无穷无尽的。

有消费者心情不好来吃火锅,吃着吃着突然嚎啕大哭,你怎么办?要不要安慰?怎么安慰?

有消费者带着孩子来吃火锅,小朋友在满是热锅的餐厅里上蹿下跳,家长都不管,你管不管?你怎么管?

有消费者说我是你们家十年老客户了,但今天这顿实在太难吃了,我要免单。你怎么回复?

你永远不可能用一张清单,列出所有可能遇到的问题,然后要求伙伴按照清单回答。

一位服务伙伴,不一定能把顾客拉进来吃饭,但是他有100种办法,可以把顾客赶走。所以,杜中兵说,餐饮行业的管理,只能是发自真心的对员工好。

只有对员工好,员工才能发自真心的对顾客好。

怎么对员工好?杜中兵说,就举一个例子:巴奴员工的伙食。

在巴奴的每家门店,都是有专门的厨师为员工做员工餐的。

并且,员工吃到的所有食材,都和顾客吃的一样,是从中央厨房配送而来。

并且,门店伙伴每月都要给做员工餐的厨师打分,只要有10%的伙伴不满意,总部就会考虑换掉这位厨师。

杜中兵说,在巴奴的定位里,做员工餐的厨师其实是一位管理者,你是要用自己的厨艺,管理住门店伙伴的心。

听完以后,我真是长叹一口气,我觉得餐饮行业的管理水平,其实要远远高过许多500强企业。

大公司的很多动作,一件事和哪些人确认,找哪位领导签字,都可以流程化。你只需要管理“过程”。

但餐饮行业,就像杜中兵所说,情况千变万化,你不可能管理过程。

那怎么办?

无法管理过程,那就只能管理人心。

你看,表面上看,这只是一个单纯的管理学问题。

但一旦你想“做好”,这就变成了一个“心理学”问题。

如何用自己的行为,去真正激发人们心底里的“善意”。

你说这件事,难不难?

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前段时间,看到了营销专家小马宋老师说的一段话:

有些行业看上去很难,做起来却很简单,比如咨询行业。 有些行业看上去很简单,做起来却很难,比如餐饮行业。

小马宋老师做营销咨询、我做战略咨询,说起来算半个同行。所以我看着特别有感触。

我觉得他说的,特别对。

咨询行业的“难”,主要在前期的知识与方法论积累。

一旦这个过程建立,咨询其实就是运用知识发现问题、解决问题。

这个角度来说,咨询行业真的很简单。

但餐饮行业呢?相信你看完这篇文章,已经能有所感触。

和杜中兵聊完,我还有一句话,从心底里喷涌而出:

幸好当初选了咨询这个“简单”的行业,假如选了餐饮,没准现在已经倾家荡产了。

每一个行业,都有其难处。每一项看起来的“容易”,背后都有想象不到的“麻烦”。

就拿餐饮行业来说,马马虎虎的做,开一家夫妻老婆土菜馆,或许不算太难。

但一旦你想开一家真正好的餐饮品牌,难度真的是超乎想象。

作为外行,我们特别容易犯的一个错误是:

觉得只有自己身处红海,其它行业全部都是蓝海。

其实,那只是因为我们了解的还不够,对这个世界的认识,还不够全面。

感谢杜中兵的分享。

也祝你,能对这个复杂世界,拥有一双洞察之眼


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