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实战干货|一文说透运营人的隐形成长曲线

发布者: 91运营  3415

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实战干货|一文说透运营人的隐形成长曲线

转眼已经到了2023年。

如果时光倒回,假如2009年,你刚大学毕业并加入当时如火如荼的互联网行业(互联网三大巨头:百度、腾讯、阿里均刚刚前后完成上市),那么你差不多已经过了35岁了。

在而立之年到来之际,我们经常看到的是各种的焦虑。很多人觉得干了很多年,自己还是一颗大厂的螺丝钉:想卷又卷不动,躺又躺不平。甚至在当下的经济环境下,还有可能有被裁的风险。

在焦虑的背后,有一群人爱学习的小伙伴还是会主动行动起来,加群各种学习运营的知识,到处听大牛的线下讲座和线上课程。尽管很多案例听起来非常的过瘾,有种“久旱逢甘雨”的感觉,可是到自己实际去实践的时候,却不知道无从下手,或是碰到各种问题。

主动学习当然是好的。在学习的背后,值得思考的是,作为一个运营人,除了提高自己的专业技能以外,还需要必备哪些能力和素质,帮助我们打造差异化竞争力,在组织中能够脱颖而出的?

这就是运营人成长中的隐形成长曲线:领导力。

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之所以要叫“隐形成长曲线”,其实是这些素质和能力往往容易被我们忽略的。

日常我们所关注的技能曲线,是容易被大家察觉,且容易通过技能培训,可以在短时间内快速提升。但是技能的发展史有瓶颈期的。一旦大家技术或业务能力都相当的时候,真正能够让你与众不同的,反而是我们看不见的隐形成长曲线,也就是你的领导力或者说,影响力。

谈到领导力,大家容易有两个明显的困惑:

  • 我又不是team leader,为什么需要关注领导力?
  • 领导力对我来说比较空泛,是不是和人天生的基因有关?

在互联网时代,人类的组织形式更加复杂,从科层制、金字塔的组织形式,逐渐发展成网状结构、去中心化的组织形式。在新的组织下,最大的挑战是,团队的协作问题:一个任务要想有效完成,需要多个部门的协同努力。

举个例子,作为运营人,如果你想提升拉新转化率,这里可能会涉及到和产品、市场、风控、法务、财务、技术等多个部门的合作。

市场要找到符合我们目标画像的增长渠道;产品要提供让人从下载app,到注册更加顺滑的体验;为了吸引客户完成注册,需要找财务申请一笔预算,用于新客奖励。同时,还要和风控、法务沟通,在用户KYC环节,哪些流程可以优化等。

因此,为了促成多个团队的有效合作,朝着共同的目标努力,除了你需要必备的运营技能外,不管你是不是团队领导,都需要具备某种领导力,能够驱动团队朝着共同方向前行。

领导力看似比较空泛,但如果我们把领导力拆解成以下几个关键要素,你会发现其实领导力是人人都可以习得的。这几个关键要素包括:

  • 以身作则;
  • 共启愿景;
  • 挑战现状
  • 使众人行;
  • 激励人心。

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- 以身作则 -

以身作则是作为管理者的基础素养,也是提升自己领导力的起点。

第一步,就是要明确自己的价值观:探索自己的内心世界,找到自己真正的声音。

我相信,很多人之所以喜欢做运营,是喜欢和用户打交道。“客户第一”,是很多运营人最重要的价值取向。有了这个价值观以后,还需要和协同团队进行对话和讨论,让你的价值观成为团队的共同价值观,最终带来相互的理解和认同。价值观同时也意味着你进行决策的依据,指导着你的行动方向,和工作的优先级。

明确了共同的价值观以后,我们就需要树立榜样,通过流程和机制,让价值观落地。比如,在我们的日常决策,时间安排,以及会议的时候,都能够体现出我们所看重的东西。还以“客户第一”举例,贝佐斯在亚马逊的每一次会议的时候,都会在会议室空一个座位。贝佐斯说,这个座位是永远留给我们的顾客的。

作为运营人,你的每个运营方案,是否是实际对用户需求的洞察得出的?每天,你是坐在办公室空想,还是走出公司到用户的现场进行调研呢?

在阿里巴巴,有个“全民小二”的项目,不管是业务一线的高管,还是中后台的产品、技术人员,都鼓励大家参与“全民小二”的项目:充当客服,聆听客户的声音,回答客户真实遇到的问题。

同时,也可以积极发现一些工作中发生的践行“客户第一”的故事,树立标杆案例。通过生动、难忘的故事,宣传大家应该如何做的优秀事迹,往往更容易形成传播和积极,也有着积极的教育意义。

此外,我们还可以经常反思,或者提问:本周,我们根据客户的反馈,做了哪些产品的优化和改动,真实的为客户解决了什么问题等?

- 共启愿景 –

在组织中,愿景的最大作用是聚焦大家的能量。要让每个人看清自己未来的方向和道路,你必须向他们传到一个清晰的,激动人心、崇高的未来愿景。

谈到愿景,很多人会认为愿景的梳理是公司层面的事情,和我又有什么关系呢?

实际上,无论你是个人还是在领导一个小团队,都要尝试建立和公司愿景的联系,要让自己和团队成员的每个人觉得他的长期利益和愿景相关联。为此,你需要倾听每个人的声音,了解人们的梦想和抱负。

从公司角度,会形成一个长期的愿景。作为公司下的一个部门,甚至一个小团队,也可以有自己的共同愿景,且这个愿景往往也是和公司的长期愿景相挂钩。

比如,阿里巴巴的愿景是:让天下没有难做的生意。当初支付宝从阿里巴巴孵化出来的时候,愿景是:“为世界带来微小而美好的改变”。从一定程度上,和阿里集团的愿景是相呼应的。

作为运营人,日常最大的挑战是每年完成公司指派的目标,可能是活跃用户数(DAU/MAU),或者交易金额GMV。

这里面最为困难的是,如何让大家都去认同这个目标,并与自己的利益产生关联。否则,可能这个目标只是你在一厢情愿,并没有调动起大家的情绪或信任感要和你一起战斗。

为此,我们需要赋予这个目标以意义感。我们需要向团队解释,这个目标背后对我们的意味着什么?当我们能实现这个目标时,对团队意味着什么?是否能够描述出一个画面,或一个故事,让团队更加激动人心?

为了让大家确保有共同的愿景,我们可以尝试探究每个人加入公司或这个团队的原因是什么?他希望打造什么样的与众不同的产品或服务,或者希望为别人带来哪些改变?进而可以通过故事、图片或文字的形式向他人展示组织的共同愿景。

举个案例。我曾经指导过一家海外支付公司的运营增长业务,当我们谈到要实现自己的钱包活跃客户数的目标的时候,首先,我们和本地员工一起探讨的是,实现这个目标对我们意味着什么?当时我就问到很多骨干员工,你为什么要加入到这家公司?

通过员工的反馈,我发现这家公司在当地是一家非常受人尊敬的公司,因为通过这家公司的小额转账服务,能够让更多人以更低成本、更便捷的方式享受到转账服务,无论人们在哪工作,都可以通过他们的支付产品,把钱汇到家里。而这是传统的银行或金融机构所无法做到的。

最后,我们找到了运营团队的共同愿景,那就是提供让人人皆可享受的普惠金融服务。活跃用户数的增长,就是我们达成这个愿景中的数字体现。如果你读过《支付战争》,会发现Paypal在成立之初,也设置了一个非常有挑战的共同愿景:统治世界指数。代表的是已经注册使用Paypal的账户数。

每次这个指数变化的时候,就会在公司的大屏幕中展出出来,人们看到后自然就会联想到他们的共同愿景。

- 挑战现状 -

想象一下运营人每日的工作场景会是什么样子的呢?拉数据、分析数据、圈定人群,选择素材和权益,准备活动投放。

运营人尝尝容易陷入这种日常琐事或常规思维之中,而忽略了外部的变化,和带来新的业务增长的机会。

运营人需要有更加积极主动的心态,从外部不断找到创新的方法来寻求改进的机会。

当环境、政策或技术变化的时候,对我们可能都意味着一次巨大的机会,如果我们不去主动迎合和适应,就有可能被别人抓住机会,然后被颠覆掉。

举个例子,国内很多O2O的场景,大多是在2014年之后发展起来的,像今天我们所熟知的滴滴打车、共享单车、美团外卖等。为什么是2014年,而不是十年前或者十年后的今天?

实际上,O2O能够快速发展,得益于几个重要的技术变革:智能手机的普及、4G网络的发展,以及移动支付的兴趣。这三个关键要素为O2O行业的爆发奠定了基础。

其次,在我们向现状发起挑战的时候,往往意味着我们要去实现一个更大的目标,而这个目标可能是一个长期的行动。

在这个过程中,团队会很容易迷茫或不知所措。为此,我们需要从小处着手:把一个长期的任务,按照里程碑进行拆解,划分为若干个小任务(MVP)。并将每个任务的完成进度可视化,当团队完成一个小目标的时候,会有激情和主动去挑战更大的任务。

其次,创新就意味着有可能失败,我们要建立一个鼓励大家失败,能够容错的组织环境,即使项目失败了,也一样值得庆祝,起码我们依然可以从错误中学到很多知识和洞见。

- 使众人行 -

当运营人希望去挑战更大的责任和目标的时候,之所以需要领导力,是因为我们意识到“我们无法独自成事”,无法不借助组织的力量来共同完成业务目标。

因此,我们需要去建立一个安全,和可信任的环境,让团队成员意识到我们需要依靠彼此才能成功。没有这种“我们是在一条船上”的意识,不太可能达成团队的卓有成效。因此,我们需要使众人行,而这个前提就是需要构建一个相互信任的氛围。

那么,如何构建大家的信任感呢?

这里我想借助一个工具“乔哈里视窗”进行解释。乔哈里视窗是一个沟通理论模型,他们按照两个维度:自己是否知道,以及他人是否知道,把信息划分为四个象限。

需要注意的是,这四个想象实际不是平均划分的。其中,如果是你也知道,我也知道的信息,也就是一些公共知识,被称为开放区的部分,可能是占比非常小的。

在组织环境中,这也就代表信息没有得到充分的流通,因此会造成信息隔阂,从而造成组织成员的相互不信任。那如何解决呢?从乔哈里窗出发,其实就是要扩大我们的开放区,让盲目区、隐秘区尽可能的缩小在四象限中的占比。对于隐秘区,自己知道而团队成员不知道的部分,我们可以有选择的进行自我揭露。

比如,上文提到,我们可以主动和团队成员沟通自己的价值观,行为做事准则,或邀请团队一起完成团建,创造共同美好的会议等。

而对于盲目区,我们除了开会沟通日常业务,也要多去关心团队成员,认真倾听他们对业务,对生活的看法,什么是他们所坚持和看重的?了解团队成员的理想和目标等。
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此外,我们还需要“赋能他人”,让团队成员具备必要的能力,来增强自主决策的意识,进行行动。在这个过程中,我们要学会懂得授权,让团队能够自主进行选择,判断和做出尝试。当团队成员遇到问题的时候,我们可以多去通过提问的方式,来激发大家的思考,而不是直接给出问题。

在团队辅导的过程中,建议可以遵循:“我做你看,我说你听,你做我看,你说我听”这样一个16字的策略。

第一个阶段,除了明确目标,任务以外,我们还要给方法,通过“我做你看”进行充分的演示,“我说你听”进行总结,形成方法论,让成员的技能得以提升。然后,还需要还原到真实业务场景中,授权成员进行实践的机会。

通过“你做我看”,运营leader的角色是一名观察者,而不是监督者,通过“你说我听”,帮助团队成员,进行更好的总结和复盘,弥补差距。

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- 激励人心 -

相信每个运营人都懂得“马斯洛需求”,人们在满足基础的物质、安全需求以后,会产生跟多的精神追求,比如自我实现,社会认同等。

比如,我们在设计运营活动的时候,除了给予一些现金、积分奖励以外,也会通过勋章,等级,特权等形式让用户感受到精神的愉悦。

其实这套方法和理念,不但可以用于用户运营,也可以作用于内部团队:利用各种场合和机会,公开表彰个人和团队,激励大家做出更多的贡献。

比如,在完成年初目标制定的时候,很多互联网企业,或以销售为导向的公司,都会安排一个仪式,让业务一号位“立军令状”,承诺今年会和团队一起达成一个什么样的目标任务,为团队打士气,有种团队出征的感觉。

当团队共同完成一个阶段小目标的时候,会有“小胜即庆”,通过这种仪式感氛围的打造,同时邀请核心业务高管一起进行庆祝,让团队每个人亲身感受到公司对自己付出的重视,从而增强对团队的荣誉感和个人使命感。

此外,我们还可以主动挖掘身边有意义的故事,并通过内部和外部渠道形成有效传播等。比如,提到“苹果公司创业之处”,我们都容易想到乔布斯在车库创业的公司,这也是苹果的员工最津津乐道的地方。

提到阿里巴巴,我们会看到马云在被十几个投资人当初拒绝投资之后那种坚持不懈,才造就了今天的阿里。我之前曾问过一个朋友,为什么加入支付宝,他说因为当初在地铁看到一个广告,广告语写着:“每个认真生活的人都值得被认真对待”。

- 有爱,运营人成长的底层密码 -

运营人的隐性成长曲线其实就是我们的领导力,通过本篇文章,我一共介绍了如何提高领导力的五项原则。

最后,回归到逻辑底层,我想说,真正驱使运营人成长的底层密码其实源于我们每个人有一颗爱心。这个爱心,是源于我们对运营这项事业的热爱。

  • 只有保持这份热爱,才让我们跳脱出日常运营的琐碎,能够坚持不懈、长久如一;
  • 只有保持这份热爱,我们才能为团队创造可信任的环境,鼓励每个人的创新和容忍试错;
  • 只有保持这份热爱,我们才能够乐于看到和帮助他人和团队的成长;
  • 只有保持这份热爱,才能够坚持“回报后置”的理念,不求短期回报,先能够通过产品或服务,为我们的用户交付出有价值的内容。

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