做好规划,是企业高速增长的关键 - 91运营网
91运营VIP会员全新升级,尊享多项权益, 点击查看 >
X

做好规划,是企业高速增长的关键

发布者: 91运营  2314

系统学习运营课程,加入《91运营网VIP会员》,开启365天运营成长计划>>

做好规划,是企业高速增长的关键

给企业做咨询顾问,会深度接触很多中小型公司的CEO。各行业都有,收入规模在几千万到几十亿不等。

虽然我在为他们提供帮助,但也学到很多。

比如,这些CEO对于用户需求的理解极其细致,经常能提供让人惊喜的服务,所谓当下讲的红利已去,他们并没有那么在意,早已经在存量市场里找到自己的位置。

再比如,极其勤奋。每天跟着开会和调研十几个小时,让我苦不堪言呀。

但和CEO们交流中,也发现了共性问题,就是:不擅长做规划。有几个原因:

1)行业变化快,公司规模也不大,做计划不但浪费时间,还让大家束手束脚;

2)眼前的事想得很清楚,一年后会怎么样就很模糊了,或者也没精力去研究;

3)规划是有的,但从上到下打心眼里是不相信的,没有共同的信念,规划就名存实亡。

聊到这,我就发现了这里的问题,大家默认:规划就是死板的计划。我来说说自己的思考吧,分以下几点。

 

1、规划不是计划,是对业务的思考

计划是具体的执行项,是我们开会后罗列的todo,但规划是再上一层的东西,是你对公司业务的认识和思考。

认识和思考是什么?试着回答这几个问题:

· 本质上说这是什么事,怎么去定义

· 为什么做这件事,之前设定的目标是什么,这个目标还对吗

· 自己和这件事处在什么阶段,当下主要问题是什么

· 围绕着这个问题,解决方法是什么,先做什么后做什么

作为CEO,是如何看待这个业务,会决定不同的战略方向和所做的事。

张一鸣在做今日头条的时候,从本质上认为这是一个内容产品,而不是新闻客户端。这个定位的不同,带来的是内容源、分发模式、商业模式、组织架构的不同,最终结果就是改变了国内新闻客户端的走势。

我们总会分析今日头条哪里做的好、哪里不好,和新闻客户端的区别在哪等等这些问题,但这些只是具体措施,甚至只是从结果的倒推,讨论这些意义不大。

关键是作为创始人,张一鸣是怎么看待这个产品的,本质上这是一件什么事,应该如何定义。

这个案例和做规划有什么关系?

因为思考和做认知判断,是做规划的第一步,是其中的一部分。所以做规划是推动甚至逼迫着CEO,拿出固定的、大块的时间去思考,而不是无脑的投入到具体战役中。

另外,思考后也要落地执行,所以就会形成规划和计划,从想到干才闭环。

 

2、规划只是方向,不断的修正和迭代

CEO对公司业务的规划,是基于当下的认知。随着业务往前发展,认知就会有提升,那么规划肯定就会变。

该变就变,不用担心其他高管和员工说自己「朝令夕改」。

很多公司的文化里都有「拥抱变化」,原因就是这样,不拥抱不行呀。适应竞争,想要活下去就必须要做到。

讲个故事。

物美集团创始人张文中每天都会开晨会,有一天在会上,他就讲把架构做了调整,但没有提前做沟通,可能会有人觉得突然,但这就是要接受的。要关注自己能发挥什么价值,而不是自己在什么位置、向谁汇报、官多大。

像物美这种传统零售企业,都在追求效率和变化,其他行业就更要学习了。

既然会变化,那么为啥要做规划呢?

因为企业在行进的过程中,也需要方向的指引,具体做的事也需要有北极星目标去拆解。

经营企业如同打仗,一边观察局势,一边应战,一边调整队伍。所有元素全部都在动态进行中,不可能希望在条件确定的前提下,再去做决策、做行动,这是不可能的。

所以规划也是一样,一边做,一边执行,一边修正和迭代。

 

3、规划做长远,计划看眼前

总在说做规划要思考,思考什么呢?我给出一个具体的问题:

思考这个业务的终局是什么?或者,你认为一年后这个业务会变成什么样。

作为CEO,务必要拿出时间精力去思考这个问题,拿着这个结论,才能指导眼下的具体计划方案,决策做什么和不做什么。

这个问题思考清楚后,再拆解到执行层,战略规划就出来了。

但也别只有规划,没有具体计划,就会让公司飘在空中,各个业务互相撕扯、侵占地盘、浪费资源。

计划怎么做?我有2点经验。

1)缩短周期,1-3个月不等

如果公司是上万人的规划,考虑到执行成本,可以接受2-3个月的工作计划。

具体案例就是字节跳动,在过去几年里一直采用双月OKR,也就是2个月为周期的,最近刚改为3个月,都在正常范围内。毕竟规模大,且外界环境不像几年前变化那么迅速。

如果公司是几十人或几百人,可以试着缩减到1-2个月。

尤其是初创公司,业务上就是摸着石头过河,走一步看一步的阶段,这周做的事可能就会指导下一周的计划,高频调整。再加上员工规模不大,组织不复杂,制定和执行计划成本没那么高。

2)重视复盘,甚至重要性高于做计划

我们绝大部分的执行行为,都是同质化的,甚至是周期不变的,比如每个月一次大促。

所以复盘的价值累积就是指数级的。

团队在不断踩坑,也在不断优化,只要流程梳理到位、员工变动不大,那么做好复盘,事情一定会越做越好,公司也会沉淀方法论和知识结构,这是巨大的财富。

复盘怎么重视?    

作为CEO必须要重视。上面重视了,下面才会投入更多的去做。

比如,各层级负责人会花时间去组织会议,数据部门的同事会花更多时间去做分析,产研部门会做思考总结。

复盘也是公司的组织文化层面的事,这类问题都要从上至下去推进,具体复盘的方法反而不是什么有难度的事。

 

4、要打胜仗,员工需要信心和积极性

每个阶段都有高速发展的公司,十几年前的BAT,后来的TMD。会发现这些公司都是在不断的打胜仗,不断的有顶尖人才加入,员工士气也很高涨。

打胜仗→优秀人才加入→员工士气高涨→公司高速发展→打胜仗…

从某个逻辑来说,这是一个正向循环,是我们都想看到的循环。反之,就是负向循环。

我参观过不同的公司,说实话只要在工区里走一圈,就能感受出是正向循环还是负的。这个感受和那个公司的现状,也是匹配的。

所以作为CEO,要带领公司和员工打胜仗,推动这个正向循环。

打胜仗难吗?肯定难啊。但作为CEO,玩这个游戏是有优势的,因为你可以制定游戏规则。比如,要打哪一仗、如何去评判胜负、过程怎么管理、结果怎么奖惩。

我曾经在创业公司的时候,就制定过类似的一场「战役」。

在执行前就可以确定,这件事只要持续努力做一个月,就一定有好的结果,迎来一场胜仗。所以在过程中不断做细致的管理,拉着团队频繁交流、鼓劲,每周都做总结复盘,最后给了大家都满意的奖励。

打完这场「战役」,团队更有凝聚力,对公司、业务、老板也更有信心了。

在保护员工信心和积极性上,也有理论支撑。

在《福格行为模型》这本书中,核心观点是B=MAP。但隐藏在这个观点之下,作者B.J.福格在反复强调主观积极性的作用。

比如,不要觉得自己能力不行,而是方法不对;要把做事的门槛降低,把步骤切碎等等,都是在谨小慎微的保护自己的积极性。因为保持信心和积极性,是把事情做好的前提条件。

以上,就是我在日常咨询工作中的感受,希望对你有帮助。


勾搭小编微信号yujielin912,加入91运营官方社群,会运营的人都在这里了

加入vip会员
分享到:


扫码加入91运营社群