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年薪百万的操盘手,到底厉害在哪里?

发布者: 91运营  2060

a112 年薪百万的操盘手,到底厉害在哪里?

 

在过去半年里,我们在用户中,发现了一种非常有趣的需求。

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时间是在约 3 周之前,我在三节课做了一场直播。直播过程中,我们对大约 200 位同学进行了调研,这些同学工作经验大多在 2-4 年左右,岗位涵盖内容运营、新媒体、用户增长以及产品等各种互联网岗位。在调研过程中,我问他们一个问题,你将来的职业目标是什么?

 

有超过75%的人给了我们这个答案 —— 想成为一个业务操盘手。

 

为什么大家都希望成为一个业务操盘手?

 

就着这个问题,我们对这 200 个学员又做了一轮深入的调研和采访,会发现这 200 人,大多数都是工作了两三年,并且学习能力都很不错了,掌握了很多专业技能,类似于如何制作一个H5、如何完成一个爆款文案,或者如何能够维系一群种子用户完成产品冷启动。

 

但是学了一堆技能之后,发现到了工作三四年这个阶段,遇到了瓶颈。在公司里边上,上不去,我也不知道怎么才能上去。我想在公司里面成为一个团队的 Leader,或者我想成为一个业务线独立的负责人,又发现做不到。

 

想做到,但是不知道如何做到,是身处在这个阶段大多数同学的一个通病。并且,这个现象在工作2-3年的同学中,越来越普遍,这就使得,成为一个业务操盘手成为了这两年大家的心声。

 

那到底什么是操盘手?

 

就着这个问题,我们又做了一轮用户调研,做了一些归纳和总结,我们发现对所谓操盘手的理解,好像有三个答案。

 

第一个是大公司内的独立项目负责人,第二个叫做小公司内的部门 Leader,第三个是有商业经营能力、可以独立对某条业务线的业务指标负责的高级经理或者总监,甚至可能部分的中小创业者。

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我们发现,绝大多数 2-5 年经验的从业者,之所以要在网络上学习这么多技能,或许本质上都是希望完成这样一条路径 —— 我先成为前两类人,然后最终让我成为第三类人,让我能够为结果负责。

 

这是我们对于什么是操盘手的基本的思考和答案。

 

基于这个思考,我们假设,或许可以通过一个类似于学习计划的解决方案,来帮助很多的用户,先成为大公司的项目负责人或者小公司里面团队 Leader,然后再逐步完成下一步的职场进阶。

 

可是,我要如何帮助你成为一个项目负责人或者团队 Leader 呢?

 

也许我们得先简要理解一下,一家公司所谓的操盘,究竟是什么?

 

从科学的角度讲,一家公司的的操盘或许是这样一种层级结构,从上到下,先是我的商业模式与战略,然后是我的整体业务模型,再是局部业务模型,然后是我的业务规划&目标,最后是执行落地。

 

它是一环套一环的,靠后的部分,一定要能够支撑起靠前的部分才可以。

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为了能让大家更好地理解这张图,我举些具体的例子来说明。

 

当然,首先有一个前提是,这个模型也有它的适用范围,需要根据公司的发展阶段来看。比如说一家特别早期的公司,它可能就是不需要考虑商业模式了;对于初创期的公司来说,我只要在一个市场里边找到一个破局点切入进去,能实现增长并且在市场上占据一定地位就行了,可能并不需要把这些问题都想清楚;

 

但是,当公司走出初创期,进入到新阶段,必须回答收入从哪里来?如何能够持续增长?这个时候,你会发现一定要考虑它的商业模式。

 

从商业本质上去思考问题,核心是要回答我到底怎么挣钱,我的收入从哪里来,哪些是我的成本?哪些事情对我来说是利润?哪里效率要提升?我们思考的本质上是这么一个问题,然后当这个问题清晰之后,往下会落到我们整体的业务模型。

 

什么叫业务模型?

 

很简单,在一个商业组织里,业务可以简单划分为生产端、销售端和供给端三个部分。

 

如何进行产品的生产,有个业务逻辑,基于这个逻辑,会有相应的环节;然后,产品生产出来之后,如何在市场当中流通和供给,还会有一个业务模型和流程环节存在,应该有个模型;然后产品如何进行销售,如何能让客户愿意消费,它还应该有一个模型。相应的,这三部分的模型结合到一起,其实就是这家公司的业务模型。

 

对于一家公司,你的商业模式清晰,基于商业模式拆解的业务模型也足够清晰之后,往下就会落到你的局部业务模型。

 

什么叫局部业务模型?

 

我们以知乎为例,来看看这个问题。

 

在知乎的整个逻辑里面,站内内容的流通和供给,是整个内容供给模型当中重要的一环,这部分其实就是一个模型在支撑它的运作。

 

相应地,PGC内容的运营、UGC内容的运营,都是这个模型当中的一个模块,但重要的是局部的业务模型,它应该是能支撑整体业务模型的运转。

 

局部业务模型清晰,我们才能够落到具体的业务规划和目标,最后才是执行落地。

 

但是,我们发现大部分2-4年工作经验的同学,他的思考仅在后两个部分,并且,和上面完全是脱节的。以至于很多同学根本不知道我当前做的工作,到底对公司意味着什么?到底我该怎么去评估我的工作做的好还是不好?

 

为什么会脱节?因为,很多工作在不同的公司价值是不同的。举个例子,同样新媒体这个部门,对很多公司来讲,它可能是一个利润中心,它追求的是利润,但对另外一部分公司而言,它追求的是可能是一个成本中心,是效率和成本要降低。

 

延伸来看,我们很多同学在工作当中,最基本的 ROI 的意识,对于成本、投入、产出的这样意识,怎么去评估我这个部门为公司带来的商业价值这些问题,可能都回答不清楚。

 

我们说要往上看,要成为一个部门的Leader,要成为一个大项目的负责人,但最终在思考问题以及理解业务的过程中,存在断层和缺失,大量的思考只停留在后两个层次。

 

至于前面的几个层次,包括什么是业务模型,怎么梳理业务模型,怎么判断一个业务模型是否合理?你无法回答。当老板和你讨论类似的话题时,你也不知道他究竟是要你给一个答案,还是说,只是讨论这个模型是否合理。

 

你根本无法跟他对话,这时候你就是无法胜任的。

 

这或许,才是许多同学不能真正成为一家公司的操盘手的原因。

 

当这个事梳理清晰了之后,我们就需要再回答一个问题:
一个 2 年左右的同学,要如何能够成为一个优秀的业务操盘手?

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我们发现,要成为一个合格的操盘手,也包含了两部分:认知、思维和管理能力的升级 + 业务技能精进。

 

先说左边这部分,认知、思维和管理能力的升级,这里面,最底层的是复杂问题的拆解能力,这一部分是最难的提升的,不是说每个人都能短时间有所突破,但是,绝大多数都能在一定程度上得到训练。

 

往上一些,是我们的商业思维和业务模型的梳理和搭建能力,这是整个在商业世界里面最底层的能力。

 

在这些底层能力之上,就会进入到具体工作场景当中。

 

比如说:如何在会议和沟通过程中,与高层实现同频?如何梳理我们的业务模型,能够把这个业务模型想的极致简单清晰,让这个引擎更加合理?当我们的业务引擎设计出来之后,它要如何搭建搭建?

 

这些是工作场景中比较具体的问题。

 

最后,则是我们工作场景当中,一些相对模糊的问题,我们要如何定义和梳理,并且能够把这些问题有效地传达给老板,推动问题被解决?

 

这些都是同学在工作当中明确存在,我们又必须解决的问题。

 

这三个能力,其实是在公司从战略到落地执行过程中,如何上传下达,如何能够衔接好战略思考和业务执行之间的关系,应该具备的能力。

 

这部分如果解决好之后,接下来上边又会有两类最常见的工作场景。

 

第一类场景,我的目标很明确,老板说今年我们要干两个亿,或者我们的增长要翻 3 倍,我的部门到底该怎么去规划?也就是所谓的紧跟战略做好工作拆解。

 

另外一种是,我接手一个探索项目,如何能够快速破局?

 

比如说,老板让你现在去开辟一条第二曲线,类似于在下沉市场去做地推,或者在下沉市场找到一个新的增长引擎,这件事如何快速破局?面对很多的不确定,面对很多的变量,我到底怎么更快打开局面。

 

这两类问题,是一个合格的操盘手,在工作当中经常会遇到的两类问题。

 

再往上最顶层的,可能就说下边所有的事儿思考都足够清晰了,我怎么做好我的管理,我怎么管人怎么管事儿,定期有一些很重要很简单的管理机制,帮助我团队当中能够稳步完成我们的重要目标。或者说,我与团队之间上传下达这种沟通关系如何能够实现顺畅且高效,再比如说,我手上有一笔资源,我要如何调用它。老板今天给了我500万预算,我要如何使用,都是类似的内容。

 

除了左边这部分,还有右边的部分,业务技能精深。这就比较简单了,包括像活动策划、数据分析、文案、事件营销等等,这些事都属于具体的业务技能。

 

基于我们对于操盘手能力模型的定义,我会发现很多的同学要想成为业务操盘手,真正缺的是左边这部分,也就是认知、思维和管理能力的升级。右边这部分,虽然我的硬技能还有欠缺,但是至少能过关,而且,具体的业务技能,提升的路径也更加多元,问题相对更好解决,反而是左边的问题,才更加重要。因此,想要从一名合格的执行者成长为合格的业务操盘手,最重要的,就是升级认知水平、思维模型和管理能力。

 

以上,就是关于什么是合格的操盘手、如何成为合格操盘手,我们的思考过程。希望对你有帮助。最后,其实从执行者转变成真正的操盘手,并不容易,很多人习惯了被指导而不是去改变。
但如果你是个有自己理想和坚持的人,我们希望你能用自己的行动和你的成果,来捍卫你的理想和原则,在这个行业,做出一点,真正属于你的成就。

 


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